確保成功的顧客主導型市場營銷戰略：以星巴克和麥當勞為案例

摘要：21世紀各個領域都發生了眾多變化。市場發展顯著，變得越來越難讓公司在其領域同其他競爭者相區分并獲得和保持其領導地位。每當談及企業策略和市場方法，公司即從產品主導型或者利益主導型轉向顧客主導型。各類公司均認可顧客才是他們活動的核心，即顧客是公司最有價值的資產。本論文旨在指出成為一個顧客主導型公司的重要性。

關鍵詞： 顧客主導型公司；企業策略；市場潮流；利益導向；顧客主導型營銷

中圖分類號：F272 文獻識別碼：A 文章編號：1001-828X（2017）003-0-03

一、引言

市場因時而變。此前，著名的營銷學大師菲利普·科勒曾不斷申明，公司是利益主導型和產品主導型的，應主要關注公司的成功并給予金融部門足夠的關注。但隨著競爭者數量的不斷增加，顧客實際上掌握了選擇權。市場不再具有壟斷性；公司必須當機立斷并在一個競爭者密布的市場中運轉，因而公司需盡最大努力來吸引并留住顧客。所以公司要想在21世紀具備競爭力并獲得成功，就必須要意識到顧客所扮演的重要角色。因此，任何公司都應成為一個顧客主導型的公司，并以此作為自己的行動指南。

所有公司均認可顧客才是他們活動的核心，即顧客是公司最有價值的資產。只有公司留住老顧客并不斷吸引新顧客，才能在市場中屹立不倒。因此，公司應圍繞顧客進行組織管理。

論文首先將對顧客主導型進行定義，因為這一術語有多種解讀。闡明顧客主導型這一概念具有重要意義，即是否是指向顧客提供高價值、高滿意度（即使價格高昂），抑或為向顧客提供最低價格的產品或服務而盡可能降低成本。顧客主導型的定義將指導本篇論文的寫作。

二、顧客主導型定義

顧客主導型（或顧客導向型）組織機構始終將顧客放在第一位，其他一切事情都源自顧客[14]。

顧客主導型公司在設計市場戰略時聚焦顧客發展，致力于向目顧客提供更高價值[5]。

顧客主導型方法致力于訓練銷售人員解決顧客的問題。銷售代表要學會傾聽和詢問問題，以此識別顧客需求并進而提出完善的產品解決方案[4]。

顧客主導由一整套信條構成，即組織應優先考慮顧客需求和滿意度。顧客主導還包含在業務流程中不斷提高業務能力，即公司和顧客間的動態互動這一概念。這是“從最終結果即從顧客觀點來看待的企業”[2]。

三、代表公司

為了闡明顧客主導型方法是否真的是當今公司成功的關鍵，公司將會在基于以下理論性定義的基礎上進行分析。本篇論文將著重介紹咖啡業和快餐業的兩大企業：星巴克和麥當勞。雖然選擇公司是個十分艱難的決定，但是其目的在于聚焦一些著名的大公司，即一直在尋求調整和改變自身戰略來適應市場進程中千變萬化的大公司。星巴克和麥當勞這兩大公司都享有長期的成功，而且仍在不斷適應市場并確保自身的領導地位。星巴克從一開始就確定了顧客主導型戰略。他們將顧客置于整個活動的中心，并向顧客提供高價值和高滿意度。麥當勞的策略則有所不同。首先，它自身的決定和行動都來源于產品主導型策略（聚焦于提供多樣性的產品），但現如今它正嘗試著成為一家更具顧客主導型特色的公司。麥當勞的成功受到了質疑，且顯而易見的是它的市場營銷策略肯定做出了改變；市場不斷演變，公司需做出相應的調整。因此，麥當勞采取了顧客主導型策略。本篇論文將會對它是否真正做到了這一點進行深入的探討分析。

在談及星巴克和麥當勞的優先考慮對象和導向型策略時，為了盡可能精確、客觀的分析和呈現事實，論文將不僅僅只呈現理論性方面的東西（即每個人都能在網站上以及各類市場營銷書籍上讀到的內容）。所以了解兩大公司內部運轉機制、人事培訓、人員對公司文化和價值觀的接受度、以及顧客在星巴克和麥當勞的體驗具有至關重要的意義。因此，作者采訪了幾位在兩家公司工作過或正在工作的員工、以及幾位忠實和非忠實的顧客。

1.星巴克案例

星巴克于1971年在西雅圖創立。此后它快速發展，并成為了世界零售商和品牌咖啡烘烤商的領導者。截至2011年1月，星巴克在全球50多個國家擁有約17000家門店[13]。隨著星巴克的不斷壯大擴張，它將遇到許多新的市場和文化，以及在這些新的市場和文化中各式各樣的對產品有著獨特需求的顧客。因此，星巴克不斷嘗試提供給顧客高價值和高滿意度，不僅專注于產品范圍，也注重所提供的服務。

星巴克公司的一貫目標是服務大眾，并非咖啡。這就意味著它將顧客置于活動的中心，隨之而來的結果是公司的所有決策和行動都是基于顧客的需求而做出的。

星巴克咖啡公司的創立者霍華德·舒爾茨曾說過：“我們不僅僅經營著咖啡的事業，我們更是經營人的事業”[7]。

在星巴克官方網站上有這樣一句話：“我們始終秉持這樣一個共識——將人置于產品之上。為此，我們獲益匪淺”[13]。公司的使命就是“一如既往的以卓越的最高標準進行采購、烘焙、提供最新鮮的咖啡并發展熱情滿意的顧客。”迄今為止，公司的顧客主導型策略是顯而易見的。從以上所有的陳述和使命來看，在星巴克顧客是至高無上的。

星巴克的收入以每年20%的速度增長，同時每天約有三家新開的店。通過成功的企業管理模式，星巴克取得了高而穩定的市場增長率。能夠取得上述成就主要歸功于它用自己的資金流進行融資，而不是特許經營、出售股票或是提高財政杠桿[7]。談到企業成功，就不得不提星巴克一貫采用的策略，即“完全覆蓋一個區域”。這一策略旨在通過提高特定目標區域內的咖啡店密度，從而降低運輸和管理成本、縮短各個店鋪的客戶線，并為一個區域內的所有店鋪增加客流量。這些方法都增加了星巴克的競爭優勢。現如今，每周約有250萬人都能感受到所謂的“星巴克體驗”[11]，而這被認為是其成功營銷技巧的一個重要元素。

星巴克不僅僅致力于成為咖啡連鎖公司。正如公司的首席執行官在其定位平臺上描述道，公司致力于成為人們除了家庭居所和工作場所之外的“第三生活空間”。所有店鋪都是遵循讓顧客擁有輕松舒適的體驗而設計的。為了讓顧客享受更多價值，他們提供給顧客幾種額外的服務。近來，星巴克同第一銀行合作向顧客提供星巴克卡，它集儲值卡和傳統的信用卡于一身。在一些國家，顧客同樣可以通過無線網絡付費（手機熱點）[7]。同時星巴克還向顧客提供更多的服務，諸如通行卡、無線網絡以及定制的數字化視頻光盤，這無疑將大大增加了“星巴克體驗”并且有助于在留住老顧客的同時吸引更多的潛在顧客。

對一個公司來說，公司的產品能滿足顧客需求，同時使顧客有機會在眾多產品中挑選自己的口味和喜好是至關重要的。因此，星巴克提供給顧客多種多樣的產品，這使得顧客在下單時能做出正確的選擇。同樣，考慮到我們正在討論的星巴克是一家全球性的大公司，它需要滿足全球各地的顧客的文化偏好。圖1描述了文化差異可能會影響顧客對理想的星巴克體驗的感知。圖表還指出，隨著國際市場份額的不斷增加，星巴克急需處理一些文化問題。例如，在歐洲85%的咖啡顧客喜歡在咖啡店喝咖啡，而在美國有此習慣的顧客只有14%，剩下的86%則更喜歡將咖啡打包帶走[12]。

在對幾個星巴克員工和星巴克常客的采訪期間，我們發現一個重要的方面即星巴克的員工和顧客都視星巴克為一份獨特的體驗并將此視為一整套的企業文化。所有員工在真正開始工作之前都會接受訓練，以及一整套的評估和發展系統。企業環境熟悉而舒適，氛圍也極為放松。員工們將會接受星巴克口碑服務的教導，所需做的事情遠遠超出了人們的想象：員工需向所有的顧客告知并描述其不熟悉的咖啡，為節食和過敏的顧客介紹營養成分，讓顧客有機會在下單前進行試嘗，同時還有一些其他的策略，所有這些都被稱為星技能。

員工要想獲得晉升或是認同，必須做到以下幾點：第一級稱為核心1，第二級則為核心2，如果員工通過第三級即最后一級考驗就會成為一名管理人員。為了確保員工熟悉了解每件產品，所有員工都得接受盲審。他們必須能識別出產品，知其香味并熟知所有產品所需的材料。在尊重和發揚企業文化的同時，獲得認可和高額的薪資是員工的動力。同時，每年每家店鋪都會在員工間開展競賽，最博學多識、最有能力的員工將會成為下一年的咖啡大師。咖啡大師主要負責向顧客介紹所有的產品，在店內擁有著特殊地位。這對于許多員工來說不僅僅是一份工作，對他們來說星巴克體驗更是一種文化和生活方式，能激勵著他們盡全力去獲得更高水平的資格。

公司鼓勵員工同每位顧客建立特殊聯系。星巴克的員工不僅是服務人員，也要向每位顧客提供一份獨特的體驗，以及高度的價值和滿意度。公司正試著將“星巴克體驗”變得更具個性化，鼓勵員工去熟悉了解顧客，有時甚至要去了解顧客的名字以及那些忠實顧客的偏好。所有這些措施都使得星巴克的環境氛圍更為溫馨舒適。

正如科勒所說，為了讓顧客滿意，公司要做的要遠超顧客的期盼[5]。公司承諾的不能超出所能提供的，同時也不能僅僅只提供所承諾的。如果顧客接受的質量高于自己預期，那么顧客將會很滿意自己的選擇。否則，顧客將會覺得失望，轉而投向其他競爭的公司。星巴克從一開始就明白，為了在市場上創造出競爭優勢，它必須緊跟自己的營銷目標，在科勒看來這一目標就是“同顧客建立有價值的聯系，從而創造出高效益的顧客滿意度”[5]。將顧客置于自身活動中心具有其優勢和重要性，星巴克則是最好的例子。簡單的喊口號是不夠的。正如星巴克案例中那般，公司必須采取特殊行動來實踐這一論斷。

2.麥當勞案例

1940年，麥當勞在加利福利亞州的圣貝納迪諾創立。1948年，“快速度服務系統”的引入，使之成為了我們均熟悉的現代快餐廳。現如今，麥當勞正如在官網上所說的那般，“麥當勞是全球最大的連鎖快餐企業”，在超過117個國家擁有32000多家餐廳，每天服務人數超過6億[9]。相較于星巴克，麥當勞的擴張更為迅速，因為不同于星巴克的是，麥當勞允許加盟連鎖。

麥當勞的活動原則是，承諾顧客：質量、服務、清潔以及價值，簡稱“QSCV”。一個公司的成功沒有“完美保證”，麥當勞在成為全球著名公司的道路上有著自己獨特的方式。縱觀麥當勞公司歷史，它一直不懈的回應市場的需求，并作出相應的調整從而成為快餐業的領導者。它的全球戰略和目標是“占領全球快餐服務業” [5]。論文旨在分析麥當勞現有的市場營銷策略，包括營銷策略的主旨；麥當勞為何仍不斷完善自身的營銷策略，如果完成的話，那么是怎么實現的；如果沒有成功，那又原因為何。

因此，首先要指出的是麥當勞為何改變自身的營銷策略。正如上文所提到的，如今的麥當勞已經非常成功，產業遍布全球成為了無可爭議的快餐業領導者。馬克·麥當勞曾說過：“如果人類擁有選擇，那將帶來無止境的爭吵”[6]。但回過頭來看，麥當勞連鎖企業曾一直被視為壟斷企業，因為它是全球唯一一家快餐連鎖企業。與此同時，越來越多的國際和當地競爭者涌現進入了快餐業市場：漢堡王（澳大利亞饑餓的杰克），肯德基，溫蒂漢堡等等。因此，僅僅致力于提供給顧客多樣的產品已明顯不夠，因為這很快就會被模仿，也不能確保一個公司長期內同其他競爭者相區分。

麥當勞源于90年代的成功開始走向沒落。首先，麥當勞得面對眾多的競爭者進入快餐市場這樣一個嚴峻的現實。據公司報道，幾年來利潤持續走低。2003年1月，麥當勞公布自1965年上市以來的首次季度虧損[8]。同年，由于財政危機，這一快餐業巨頭被迫關閉了719家店鋪。

在眾多產業中，營銷策略轉向更高度的關注顧客需求。顧客應被置于所有企業活動的中心。無論公司如何強大、成功，一旦忽視市場需求和變化，即使是市場龍頭企業也會走向沒落。麥當勞最終意識到了這一點，這也正是它試著將原有的產品主導型營銷策略轉化成顧客主導型的原因。

麥當勞通過宣稱：“在麥當勞，公司以傾聽顧客需求為使命，對顧客、食品和餐廳保持開放直接的態度。”從而開始實施新的市場營銷戰略[9]。同時，它的使命仍是“推動麥當勞在全球服務人口的多樣性如員工、所有者/運作者以及供銷商之間的多樣性和包容性[9]。”這足以表明麥當勞活動的核心仍不是顧客，而是多樣性和包容性。從做出決定并宣稱改變策略將顧客置于活動中心，這實際上是一項重大舉措，但并不容易達成。

事實上，擁有廣泛多樣的產品既不能說明公司采用的是產品主導型策略，也不能說明是顧客主導型策略。麥當勞產品多種多樣：漢堡、炸雞、炸薯條、奶昔，軟飲料，甚至還引進了更為健康的食品如：沙拉、水果和胡蘿卜條。不幸的是，這些本應健康的食品卻不新鮮，為了獲得好口味還含有一系列的化學物質。

考慮到文化之間的差異，公司在不同的國家采取不同的市場策略并推出了一些個性化的產品。因此，麥當勞在法國推出了葡萄酒、在美國推出了超級漢堡、在中國推出了米飯、印度的則是沒有牛肉的漢堡、德國是啤酒、馬尼拉的菲律賓式辣漢堡等等[1]。公司還雇傭了一個眾所周知的小丑——羅納德，其目的是吸引和娛樂兒童。針對兒童還開發了快樂兒童套餐（同知名品牌迪士尼和可口可樂緊密結合），并在每份兒童套餐上都會提供一個吸引力十足的玩偶。

上述提及的這些措施并不意味著麥當勞公司是顧客主導型的。相反，這只是增加收益的一種方法，因為所有活動都以利益為考慮，并沒有將顧客視為至高無上的。

麥當勞公司不能被視為顧客主導型的主要原因在于它所提供的產品不健康。

這一主題（熱點問題）一直被熱議，為眾人所熟知。艾力克·斯克羅塞在其所著的批判性書籍中強調肥胖癥目前已成為美國第二大健康殺手，僅次于吸煙[6]。電影（《超碼的我》）被寫成了文章（麥當勞引起的肥胖讓人們扔掉了西裝——英國廣播公司；麥當勞的肥胖把西裝扔——美國有線電視新聞網絡等等），同時還有諸如《快餐國度》等書籍，這一主題一直持續被熱議。麥當勞自身也意識到了食品存在健康問題，被強制要求在其包裝上印有營養成分信息。鑒于此，人們就會分析并回答麥當勞是否是個顧客主導型的公司以及一個顧客主導型的公司是否該最優先考慮顧客。

由于激烈的競爭和此前的負面形象，麥當勞面臨著諸多困境。它開始學習諸如星巴克顧客主導型公司的成功策略。麥當勞已意識到必須要改變現有的戰略和企業形象，并深知要聚焦于顧客和自然環境。因此，麥當勞轉型為生態型公司，提倡循環利用。它正意識到良好經濟和健康的生態環境之間的重要聯系。

公司還開發了一系列更為健康的新產品并告知顧客產品的成分和所含熱量。然而，這并不意味著公司正想方設法的成為顧客主導型公司。麥當勞不得不面對一切市場變化，并作出相應的調整。雖然目前麥當勞仍是快餐業龍頭，但如果不能成功改變其市場營銷策略，那么其他適應市場需求并作出相應調整的競爭者將會取而代之成為新的領袖。對于麥當勞而言，付出實際行動是必須的，否則快餐業龍頭之位被取代只是時間問題。

四、結語

在這樣一個不斷變化的動態世界里，越來越多的競爭者為生存努力掙扎著，企業要想在市場中獲得強有力的地位，同時盡可能多的吸引留住顧客，就必須不斷地調整自身來適應一切市場需求和變化。

論文分析的兩大公司盡管市場策略不同，但都是成功公司的典范。星巴克從誕生之初就是顧客主導型的公司，而麥當勞多年來都是利益主導型的且其策略注重的是增加和發展產品范圍。近來，麥當勞也明顯意識到成功的關鍵是將顧客置于整個企業活動的中心。在過去一些年間，盡管麥當勞一直不斷嘗試改變自身的市場策略，但仍不能被視作為顧客主導型公司。麥當勞要想成為一個真正的顧客主導型公司，就必須要做出改變、替換有毒成分并停止售賣備受爭議的富含有毒化學物質的食品。另一個重要舉措是不再只關注于麥當勞產業鏈的增長，而是開始注重提高顧客的滿意度，保護顧客的健康。

所有成功企業的秘訣是保持自身的競爭力。要想具有競爭力，公司則需要在市場上建立并維持自身地位。事實上，顧客才是市場的代表。顧客有權決定是否購買、接受或是拒絕某一特定的品牌。除了壟斷型企業，選擇權總是掌握在顧客的手里。因此，公司必須向顧客提供高價值和高滿意度以此來吸引并留住顧客。為了達到此目的，公司則需要在所有的決定和活動中始終秉持以顧客為核心的原則。這也是如今公司的成功在很大程度依賴于采用顧客主導型策略的重要原因。未來，市場會有新的潮流趨勢，但目前公司想要獲得成功就必須以顧客的利益為上，其他的一切都得從顧客的角度出發。

參考文獻：

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[2]Drucker， P.F.： The Practice of Management， New York. Evanston， 1994.

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[4]Kotler P.： Marketing Management， Upper Saddle River. Pearson Custom Publishing， Millenium Edition， 2001.

[5]Kotler， P.， Armstrong， G.， et al： Principles of Marketing， Harlow. Pearson Education Limited， 5th European Edition， 2008.

[6]Love， J. F.： McDonalds： Behind the Arches， New York. Bantam， 1986.

[7]Sewer， A.： Hot Starbucks to Go， in： Fortune Magazine， January 26， 2004， pp. 70-76.

[8]http：//www.icmrindia.org/casestudies/catalogue/Business%20Strategy2/BSTR 142.htm Accessed： 27-03-2011.

[9]http：//www.mcdonalds.com Accessed： 27-03-2011.

[10]http：//money.cnn.com/magazines/fortune/fortune_archive/2004/01/26/358850 /index.htm Accessed： 27-03-2011.

[11]http：//www.scribd.com/doc/3923360/S tarbucks-Marketing Accessed： 27-032011.

[12]http：//seattletimes.nwsource.com/html/ businesstechnology/2001889750_starb ucks28.html Accessed： 27-03-2011.

[13]http：//www.starbucks.com Accessed： 27-03-2011.

[14]http：//www.wiley.com/college/turban/ glossary.html#top Accessed： 27-03-2011.

作者簡介：李國平（1977-），男，陜西寶雞人，本科，助理工程師，單位：中鐵寶橋集團有限公司，工作性質：經營銷售工作。

基金項目：本篇論文還得到了項目運營部和人力資源開發部的大力支持，項目號76945，由歐洲社會基金組織和羅馬尼亞政府共同資助。