領導力評估法及其在人力管理中的應用

王娜++王占青++孫娟

中圖分類號：F241 文獻標識：A 文章編號：1674-1145（2017）02-000-02

摘 要 為了選拔出真正的領導人才，建立各個層次的領導班子和人才梯隊，科研單位應當堅持開展領導力評價工作。領導力評估方法眾多，本文重點介紹了兩種，并分析了領導力評估法在應用中需要重視的幾點問題。

關鍵詞 領導力評估法 工作行為問卷法 人機對話測評

一、領導力評估法

科研單位領導力是科研單位領導者在特定的情境中吸引和影響科技創新人員與利益相關者以持續獲得團隊競爭優勢并實現領導績效的綜合能力。科研單位有效的領導力評估可以幫助HR進行領導力發展需求分析，分析儲備人才的個性類型特質、能力素質結構、管理技能、管理風格和認知能力水平等，明確儲備人才能力素質的優勢和劣勢，同時對照企業核心領導力模型，鎖定每個人的“短板”和各項具體行為能力差距，提出相關的發展建議。常用的領導力評估法有工作行為問卷法、PDP專業活力能量衡量法、無領導小組討論與文件筐測驗法等，下面重點介紹梁總。

（一）工作行為問卷法

通過行為時間訪談和焦點小組討論，可以識別優秀和普通領導之間在人格、動機、能力、技能等方面的差異。在應用中首先需要確定符合組織實際的領導勝任素質模型，通過認知能力測驗和工作行為問卷評估候選者的領導潛質，結合績效評估結果繪制候選人的九宮格管理矩陣，將候選人區分為可立即提拔的人選、后備干部人選、和能力不足干部，為候選人未來的崗位安排提供依據。其次要遵循工作行為問卷進行綜合測評。注意問卷設計應當有重點，例如可設計如下問題：“您認為當前科研人員都有哪些具體特點？”“您認為當前科研環境的主要特征有哪些？”等，并以上述問題為中心，結合科研團隊具體情況，適當追問與討論。

（二）人機對話測評

隨著計算機技術的發展，引入人工智能的人機對話測評會越來越多地得到應用。人機對話測評系統是借助現代計算機技術，對多種測評方法的綜合運用，它跨越了現有各種測評手段、方法的不足，形成一種獨具特色的全新的測評方法。例如，人機對話測評系統可以利用豐富的計算機多媒體視聽技術，產生身臨其境的虛擬效果。人機劉話測評系統建立了詳盡的解釋系統，根據被試者的測評“數據”，運用推理機制，形成評價結果，同時利用計算機對被試者測評數據建立完備的數據庫，實現了原來測評人員要花很大精力的被試者的各種對比分析和比較功能，從而可以方便地實施群體測評。人機對話測評技術在測評結果的最終評價方面有著獨特的優勢，一方面，人機對話整合了人力人員的知識經驗，可以形成完善的評價結果報告；另一方面，人機對話又為人力人員的信息交流、溝通、調整提供交互的平臺，被試者的測評結果可以綜合原有的人力人員系統和實施測評人力人員的評價，形成最終的整體評價結果。這一過程也是人機對話測評系統的學習功能的途徑。我們在現有的維度中心測評和任務中心測評中，最終的結果評價往往要花費大量的時間和精力，而且有關人力人員評價的過程具有不可重復性，利用人機對話測評則為人力人員的知識經驗的重復利用提供了有效、科學的解決途徑。

二、領導力評估法在人力管理中的應用

（一）帶著“文化濾鏡”來看領導力評估

HR的核心使命就是兩點，一個是保證科研單位領導人人才的供應鏈，另一個就是做好企業文化的守護天使。對于領導力的建設，目前關注重點已經從對能力的強調回歸到對個人素質的關注：“能力是可以通過資源整合，通過團隊，通過相關的利益相關人，通過社會來獲得的。但是很多的素質和本身的特質，有些是可以培養的，有些要培養起來恐怕很難。”文化對于領導力存在著深遠的影響，這包括所在的民族的特性，企業的文化以及個人文化。當這三部分重合點越高的時候，這個領導的有效性就越高，重合點越低的時候，領導力的挑戰越大。這要求HR在做領導力測評的時候要帶著“文化濾鏡”來看。要注意盡管東西方文化視野下的領導力有不同的要求和界定，但有一些素質模型是可以通用的，這包括學習能力、激情、見識和戰略思維等。

（二）預防評價者被暴露

我們總是希望領導力評估得到的是最真實的評估，這就需要參與評價的人給予的都是真實的作答，然而太多時候我們面對的是這樣的疑問：“如果我給領導的/同事的評價不好，被他們發現了，以后會不會給我穿小鞋，或者見面尷尬？”相信每個參與評價者都會有這樣的顧慮，因此他們可能寧可選擇不按自己的真實想法評價，也要確保與被評價人的關系和諧。我們曾經在一個組織中對比了匿名評估和非匿名評估的結果，兩組之間差異非常明顯，當我們詢問匿名組，假如他們每個人的評估會公開給被評估者，他們會不會修改評估時，有超過一半的人回答會。同樣，對于被評價者而言，告訴他們每個評價者的信息，可能會讓他們把聚焦點從項目轉向評價者本身。因此，除了老板、上級，所有評價者的反饋都要嚴格保密。所以，理想的狀況是：即使評估項目組織者也無法獲知每個評價者單獨的反饋，在呈現結果給被反饋者時，要以反饋組為單位展現（例如多個下屬為一組），某個反饋組人數過少時（例如低于3人），要考慮刪除或者合并到其它反饋組一同呈現，確保評價者不被暴露。

（三）做好測評全過程工作

領導力測評不是一個單獨發揮作用的工作，要是領導力測量更好的發揮功效，就要建立全過程的領導力建設體系。首先要建立領導力素質模型，明確科研單位使命、愿景和價值觀，與有培養潛力的中層干部一對一訪談，研究他們在特定環境中所展現的素質，最后與同行業中成功管理者的素質比對。其次是找差距，也就是做領導力測評，通過多種測評方式相互印證，明確理想和現實之間的差距。第三步是求發展。這個環節分為三階段，每階段三個月。第一階段“引發覺察”，引發學員覺察自身現狀與企業戰略要求的差距。第二個階段“深度反省”，聚焦領導力發展難題，在教練和團隊成員的幫助下，找到改變方法。第三階段“發展提升”，重點提升團隊領導力和業務領導力，實現改變。

（四）測評報告用語要企業化

與一般的心理測評報告的用語不同，領導力測評報告要用企業的語言來說話，不管是對被測評人的優勢還是不足，都要放在企業的背景下進行描述，只有這樣才能為企業的人事決策提供有價值的參考。

（五）測評結果反饋要有啟發性

測評結果的反饋不僅要澄清被測評人的優勢和不足，更要對被測評人進行開啟。能做到科研單位的領導人，被測評人肯定有他們的過人之處，但是也有他們的盲點，這種盲點往往是他們發展的瓶頸。幫助被測評人澄清他們的盲點，并讓他們接受事實，對他們而言就是一個開啟。這種開啟需要非常高超的談話藝術，要求測評師對人性、人生有非常深刻的認識和體悟。一旦被測評人得到開啟，后續的發展和提升是非常容易的，因為開啟會觸動被測評人的改變意愿，單位也為之提供了充足的資源。

三、結語

通過領導力評估反饋為管理者領導力進行評估、培訓需求診斷、人才盤點、梯隊建設和能力發展提供了有效管理工具。領導力測評的方法眾多，HR應當根據科研單位的實際情況選擇合理的測評方法，使得測評的方法具有一定的前瞻性和系統性，而且也契合領導力發展的一些關鍵能力，比如系統思考、市場導向、趨勢把握、勇擔責任、資源整合、創新發展等。在測評過程中還要注意帶著“文化濾鏡”來看領導力評估、預防評價者被暴露和測評前后工作的開展。

參考文獻：

[1] 胡振華，熊昱.領導行為的多層面的企業領導力評價體系研究[J].財經理論與實踐，2014.35（1）：103-107.

[2] 顧霄勇，孫劍平，梁瑞兵.跨文化企業組織領導力評價體系的構建[J].統計與決策，2014（23）：186-188.