TOC法則在項目時間管理中的應用

文/黃兆富，中國人民大學商學院

1 引言

對于項目有很多種解釋，簡單來說，所謂項目就是計劃要解決的問題，必須完成的工作。項目有明確的目標或目的，必須在特定的時間、預算、資源限定內，依據規范完成。而項目管理就是基于被接受的管理原則的一套技術方法，這些技術或方法用于計劃、評估、控制工作活動，以按時、按預算、依據規范達到理想的最終效果。[2]

項目三要素是：時間、內容和費用。項目的時間、費用、內容及質量相互間有著密切的關聯與依賴，其中某個因素發生改變，都將給其他因素帶來影響。例如，增加項目的內容，將使項目所需費用及時間增加。而項目質量標準的提升，需要增加項目的時間、費用及內容。而根據項目執行的經驗，幾乎沒有項目可以按照項目開始前的計劃完成，在項目執行過程中會有各種不確定的事情出現打亂原計劃、原預算，而這些不確定因素都是無法預測和預防的。

例如一個籌建新工廠項目，交付日期常常會晚于計劃日期。在項目總結時，我們經常會聽到項目經理的分析：惡劣天氣導致停工建筑工程延誤、機器供應商遇到始料不及的難題導致機器遲交貨、現場施工遭遇到很多的意外等等。這些因素都影響了原項目計劃。另外，項目經理還會提出：公司高層開始就給出了不切實際的排程、公司基于價格原因選取交貨時間不可靠的供應商。這些額外的因素都會對項目管理的工作帶來直接影響。

所有的問題都會指向別人的錯，不確定因素是所有項目的典型特征，而這些隱藏在項目中的不確定因素是管理不善的主要原因。[3]由此看來，我們必須找出更有效的方法來管理項目。

2 安全時間的產生

為了應對隨時會出現但又無跡可尋的不確定因素，經驗豐富的項目管理者是如何應對的？俗話說兵來將擋，水來土掩，既然知道意外會出現，項目管理者肯定會根據以往經驗，提前留出應對時間。那么這些應對時間是如何預估的？我們以一個簡單的例子來做說明。

如果把從A開車到B作為一項工作要求有人完成，他會要求多少時間呢？大部分人都會把完成概率比較大（大約80%-90%）的時間作為一個標準時間，以應對路上的意外情況。我們把預估時間與50%可能性完成這項工作的時間差稱之為工作人員為了應對不確定因素留出的安全時間。

實際上，在工作的各個環節中都會留有安全時間，而且不確定因素越大，預估時間越長，安全時間也就越長，我們會發現如果以90%概率作為預估時間，每個步驟至少有100%的安全時間。那么項目管理者是依據哪些因素做預估的呢：

第一：預估時間是根據項目經理個人管理經驗來制定的

第二：涉及管理層越多，完工時間預估會越長，因為每層都會加進各自的安全時間

第三：預料到公司或客戶會削減整體完工時間，各人預先加大安全時間以自保

那么加入到各個環節中的安全時間，對于應對隱藏著的不確定因素到底能起到多大的作用呢？

3 安全時間被浪費

安全時間是人們在接受任務時為了應對不確定因素所加入的應對時間，但是在實際工作中每當遇到意外情況，項目的進展還是會被延誤。也就是說我們加入的應對不確定因素的安全時間沒有起到預想的作用，那么是我們加入的安全時間不足還是遇到的不確定因素太多？實際上，我們預留的安全時間沒有真正起到應對不確定因素的作用，而是在其他方面被無情的消耗掉了。

3.1 拖延癥

在項目管理的傳統做法中，著重強調按照預定時間完成各項目的任務。人們普遍關注deadline，認為確保項目準時完成最好方法就是要設法讓項目的每一個環節都準時完成。那么當一個人接收到一項新的任務，他會根據在手任務的deadline排序，優先處理最為緊急的工作。對于那些deadline較晚的工作，為什么要提前啟動呢？

3.2 帕金森定律

在實際項目管理工作中，沒有人會承認加入了安全時間。如果提前完成工作并上報，那么他們以后便會被要求以這個時間為標準時間。為了以后能夠繼續得到安全時間，即使能提前完成工作，也會自動加入一些不必要的檢查等環節直到deadline的到來。因此一個環節地延誤會全部轉嫁到下一個環節，而提前完工所爭取的地時間通常會被浪費掉。

項目的實際構成會有非常多的并行步驟，當其中最大的延誤被轉嫁至下一個步驟，而其他任何環節提前完工都對整體起不了提前作用。

3.3 多任務工作模式

在實際工作中，一個員工的工作完成是其他工作開始的先決條件，那么所有人就會爭搶這個資源，因此會造成這個員工在不同的工作中跳來跳去，每個工作的完工時間會延長。

為了應對不確定因素，加在各個環節中的全時間全部被浪費掉而沒有起到應對不確定因素的作用。

4 關鍵路徑的重要性

項目管理者預留的安全時間沒有起到應對不確定因素的作用，項目計劃被無情的打敗，看來項目管理需要更合理的管理方式。

通過分析項目甘特圖，試圖找出更為合理的項目管理方法，以新建工廠為例：

簡單來說分為兩條路線：第一條是興建建筑物-令建筑物發揮功能-安裝機器需用時間150天。第二條是挑選設備供應商-供應商交貨-安裝機器需用時間135天。

第一條路線在時間上比較長，決定了新建工廠的完工日期，稱之為關鍵路線，稱第二條路線為非關鍵路線。很明顯：關鍵路線決定了整個項目的完工日期，關鍵路線上的任何延誤都會延誤整個項目。

那么針對第二條路線的啟動時間有兩種方案：

4.1 提前啟動，與第一條路線啟動時間相同

4.2 延遲啟動，根據第一條路徑的完工時間倒推第二條路徑的啟動時間

兩種啟動時間是基于不同的出發點考慮，各有利弊。提前啟動的可以保證第二條路線有足夠的時間完成，減少第二條路線的隱患，是一種比較保守也是比較保險的工作方式。延后啟動最大的優點是資源的合理利用，不會把資金、人員提前占用，造成資源浪費。這是目前大多數管理人員采用的方式。當然這種方式造成的結果是，這條路線的關鍵性將與關鍵路徑同樣重要，這條路徑上的任何延誤也會造成項目整體完工時間的延誤。不同的管理者會采取不同的開始時間。

衡量項目進度的方法是將已經完工的工作量與整體工作量做比較。這樣的衡量機制會鼓勵每條路線提前開始，每條路線上的進度都會體現項目的整體進度。并且某條路線的進度也會彌補其他路線的延誤。

當一條路線上遇到意外情況出現延誤，轉向其他路徑發展的話，在項目進展報告中體現不出來，但是當路徑匯合時，都會體現在延誤的那條路徑上。

5 TOC制約法管理哲學

在管理過程中，管理者普遍認為對任何一個環節的改善都會對整體改善造成促進，任何局部的改善必然會自動演化成全局的改善。因此在工作中，為達整體改善，必須發動各個環節的局部改善。這是顯而易見也是各個在追求改善的企業所采取的做法，稱之為“成本管理哲學”。

但是TOC提出了“有效產出管理哲學”。TOC認為一個完整的過程是由各個環節相連接組成的，影響整個過程的決定因素取決于最弱的那個環節。

假設某環節不是整個鏈條中最弱的環節，按照成本管理哲學的要求，一如既往的進行改善，并取得了改善成果。但由于該環節并不鏈條中是最弱的環節，取得改善后對于整體效率并未起到促進作用，如果生產多了，唯一的結果就是后續環節消耗不了的半成品W IP越來越多，而WIP增多，會導致成本上升。我們要求該環節的產量比它的實際生產能力低，不是為了保障有效產出，而是為了控制成本。因此單獨的改善對企業整體是沒有幫助。

TOC強調保障有效產出的重要性，不強調局部的表現！那么T OC是如何做改善的呢？

TOC將整個過程中最弱的環節稱為瓶頸，通過對瓶頸的改善來達到整體效率的提高。具體步驟是首先要找出整個過程中最弱的環節即瓶頸，通過改善來提高瓶頸的效率。改善有兩種方法：第一通過增加人員及設備來增加產能、第二挖掘原有環節的潛能，盡量利用。首先本著成本控制原則挖掘該環節的潛能，并且要求其他環節的產能匹配瓶頸環節的產能不得超出。當瓶頸的潛能被挖掘后仍低于其他環節就需要增加人員及設備來繼續加強瓶頸的產能，直至瓶頸不是最弱環節。

我們將以上步驟總結為：

NO.1、找出系統的制約因素

我跟葉靄玲領取結婚證的事，盡管想暫時瞞著白麗筠，白麗筠還是第一時間知道了。女人在這種事情上可能有遙感一類的神秘功能吧，反正我沒有告訴她，也想不出她會從什么渠道得知此事，可是她當天就知道了。知道了，她也沒有與我吵鬧，只是淡淡地說了一句，做了新郎官了？我羞得面皮紫脹，找不到話來應付她。白麗筠又說，今天是你的喜日子，可是你卻到我這兒來了。

NO.2、決定怎樣挖盡制約因素的潛能

NO.3、其他環節遷就瓶頸

NO.4、將制約因素松綁

NO.5、持續改善的程序

這便是TOC立足于企業系統，通過聚焦于瓶頸的改善，達到系統各環節同步、整體改善的目標的哲學思想。[4]

6 TOC法管理項目的關鍵路線

前文提到，關鍵路線決定了項目的完工時間，在項目管理過程中應著重考核關鍵路線的完成情況，并把關鍵路線作為項目的瓶頸。

根據前文所述，每個環節中都加入了大量的安全時間，而安全時間最終會被無情的浪費，因此關鍵路線的時間肯定也會被浪費。關鍵路線上的任何延誤都會影響項目的完工時間。因此要有效的管理項目必須下定決心將安全時間剝離。

將預估時間減半（參考前文幾乎每個步驟都留有100%的安全時間）。把節省出來的這部分安全時間放在最要害的地方，以保護制約因素－－關鍵路線的完工日期。把安全時間置于關鍵路線的末端，形成一個項目緩沖，稱之為project buffer。這種縮短每個步驟來設置緩沖的方法很好的避免了拖延癥帶來的安全時間浪費。工作人員沒有空閑的時間，不需要再關注deadline，接到項目后必須立刻開始。

非關鍵路線最終會與關鍵路線匯合，非關鍵路線上出現的延誤，在與關鍵路線匯合時仍然會影響關鍵路線的進度。為了保護非關鍵路線對關鍵路線的沖擊，必須在非關鍵路線與關鍵路線匯合的地方插入時間緩沖，稱之為接駁緩沖（feeding buffer）。接駁緩沖的時間來源也是原步驟預估時間減半節省出來的時間。這就解決了非關鍵路線的延誤對關鍵路線的沖擊。

解決了拖延癥和帕金森定律對安全時間的浪費，TOC法還需要解決多任務帶來的時間浪費。

為了能夠準確高效的在各個任務中切換，應該針對關鍵部門設立資源緩沖。首先關鍵部門的工作以保證關鍵路線工作為準則，不允許出現關鍵路線上需要人卻相關人員在處理其他工作的情況。

資源緩沖的具體操作為：關鍵路線需要介入前一周通知報警，提前三天第二次通知報警，提前一天第三次通知報警，當關鍵路線準備就緒時，相關人員必須停止其他工作介入關鍵路線。免除警鐘誤鳴及縮短每個步驟地時間，對減少多任務有很大的幫助，工作人員不需要頻繁的在多個任務中跳來跳去。通過以上改進，安全時間不再被無情的浪費，而是置于最需要的地方，即使有環節延誤，也會有真正的緩沖機會。此外，還需要改變衡量進度的方法，只衡量關鍵路線完成的百分比。

簡而言之，TOC項目管理準則是：專注于更少的任務，聚焦于使用關鍵鏈與戰略性資源，更快速地完成工作。[5]

[1]（以）艾利.高德拉特.目標.電子工業出版社第3版.

[2]哈佛商學院出版公司.王春穎譯.項目管理.商務印書館.

[3]胡立鵬、康路晨.項目管理工具箱第2版.中國鐵道出版社.

[4]（美）彼得.德魯克.卓有成效的管理者.機械工業出版社.

[5]（以）艾利.高德拉特.關鍵鏈.電子工業出版社.