供電企業基于內部市場機制的人力資源優化配置

文/王飛，國網湖北省電力有限公司十堰供電公司

在對外開放深入實施的新形勢下，我國各企業均取得了突出性的成就。與此同時，供電企業作為大型企業，其也通過對內部的創新，實現了企業的綜合性發展。根據對供電企業的發展現狀分析，仍有部分地區的供電企業在經營發展中，由于企業內部市場機制的缺乏，尚未對企業人力資源進行合理的優化配置。由此，導致供電企業的發展受到了限制。本文通過對供電企業內部市場人力資源優化配置的原因及具體措施展開分析，能夠為日后提升供電企業人力資源優化配置水平，奠定堅實的基礎，具有現實研究價值與意義。

1 供電企業內部市場人力資源優化配置分析

1.1 企業健康發展的重要基礎

在供電企業發展進程中，對其內部市場人力資源優化配置，是企業健康發展的重要基礎。通常來說，供電企業的人才較多，對其進行科學的資源優化配置，可以有效避免企業員工在工作期間出現混亂的現象。同時，從企業內部市場機制的基礎上，對人力資源進行優化配置，可以使企業在招聘人才時，減少對外招聘的流程，為企業內部員工提供升職的空間。通過人力資源合理的配置，充分提高人才的資源配置率，最終為企業健康發展，奠定堅實的基礎。

1.2 企業人力資源整體協同優勢發揮的前提

對供電企業內部市場人力資源進行優化配置，是企業人力資源整體協同優勢發揮的重要前提。近年來，隨著經濟文化的快速發展，電網的規模日益擴大。與此同時，供電企業的人才數量不斷增多，對企業人力資源優化配置的要求也日漸提高。為此，針對當前供電企業人力資源的現狀，從內部市場機制角度出發，對人力資源進行有效的整合，提升人力資源的應用效率，構建科學、高效、標準的人力資源優化配置模式，可以充分實現對企業人力資源整體協同優勢的發揮。

1.3 綜合型人才隊伍建設的保障

供電企業內部市場機制的人力資源優化配置，是綜合型人才隊伍建設的保障。在供電企業發展進程中，人才逐漸成為企業綜合競爭實力提升的重要因素。為此，供電企業日益加強對復合型、優質型人才的培養。供電企業對其內部市場機制人力資源進行優化配置，可以實現對人員的交流性培養，使企業內部員工能夠在資源優化配置的基礎上，實現對更多部門專業知識的學習。由此，可以為其成為綜合型人才奠定基礎，為企業綜合型人才隊伍的建設，提供有力的保障。

2 供電企業內部市場機制人力資源優化配置的措施研究

2.1 優化崗位競聘流程

供電企業在經營發展中，應從內部市場機制角度出發，通過優化崗位競聘流程的方式，充分實現對內部人力資源優化的配置。供電企業管理者掌握企業人才現有情況，明確各部門所缺人才的資源需求情況。在此基礎上，要求人力資源管理部門統一對稀缺人力資源進行組織。在招聘人才期間，從企業內部市場機制著手，面向企業內部所有員工，開展“公開招聘，競爭上崗”的方式，選取企業內部優秀的人才。優化后的具體流程為：第一，明確所缺職位。對各部門的工作進行協調，了解各部門在工作期間所缺的崗位人員，對所缺職位進行整理。第二，發布崗位競聘通知。經過企業管理層、黨委等領導人員的審核與批準后，面向企業所有員工，發放崗位競聘通知書。所有認為自己有工作能力、經驗等的員工，均可參加競聘。第三，堅持擇優錄取的原則。在競聘期間，招聘主管人員應從競聘者的學歷、工作經驗、工作能力、工作時間等方面考慮，從所有競聘者中選取最優秀的員工，給予其上崗證明。由此，通過優化崗位競聘流程的方式，實現對內部市場機制人力資源的優化配置。具體流程如圖1所示。

圖1 崗位競聘流程

2.2 制定人才幫扶機制

通常情況下，人才幫扶是將比較優秀、具有某項專業知識的人才，派遣去人才力量相對薄弱的地區，實現對人才短缺地區的人才補充。在供電企業發展進程中，可以通過內部市場機制下的人才幫扶策略，實現對其內部人力資源的優化配置。其主要手段為，供電企業管理者在管理過程中，應加強對企業內部實際發展情況內的了解。通過會議討論的方式，明確企業發展中各部門的發展情況。根據相關數據和實際現狀，從比較全面的角度上了解企業各部門發展的狀態。對于發展相對較差的部門，供電企業的管理層與黨委可以通過會議討論的方式，將具有主任職稱的中層管理人員，派遣到發展較差部門擔任部門經理的職位。通過此種人才幫扶的方式，實現對供電企業中層領導人員的實踐鍛煉，同時也使其可以利用在職幾十年的工作技術經驗，充分帶動所幫扶部門的管理水平。由此，充分提高供電企業內部市場機制的人才資源合理配置水平。

2.3 臨時借用與掛崗鍛煉

在供電企業經營發展中，臨時借用與掛崗鍛煉均是內部市場機制人力資源合理配置的重要手段。在臨時借用方面，主要是根據供電企業各部門發展中對人才的實際需要，實施的短期性、靈活性人力資源配置。在此種人力資源優化配置中，供電企業管理者要了解各部門的實際工作情況和人才儲備情況，人力資源部門進行分類建立個人信息檔案，按相關部門需求進行定向登記，各部門管理者也要對其內部人才的工作業績和工作內容加以掌握。在供電企業有其他業務需要的基礎上，可以指派專業人員到相應的業務部門開展工作。但此種業務工作的性質屬于暫時性借用，當業務開展完畢后，或是業務相關問題得到有效解決后，所派遣的部門員工會返回原部門。在掛崗鍛煉方面，其主要是將具有發展潛力的儲備干部和業務人員，派遣到重點部門進行實踐鍛煉，達到培養人才的資源配置目的。供電企業在發展中會根據人才的實際情況，對有潛力的優秀人才進行培養。與此同時，會將此類員工安排到各部門進行實踐性鍛煉，從管理、技術等方面，實現對其的綜合培養。

3 結語

在當前社會發展進程中，我國雖處于社會主義初級階段。但是，在黨和國家領導人的正確帶領下，我國較多的企業均取得了相應的成就。就供電企業而言，較多的供電企業在經營發展中，充分加強了對人才的重視，并通過對人才的聘用，提高了供電企業的綜合競爭能力。但與此同時，部分供電企業在大力發展人才的基礎上，并未根據內部市場機制，對企業人才進行合理的優化配置，導致人才的應用率不高。針對供電企業人力資源配置現狀，本文主要從優化崗位競聘流程、制定人才幫扶機制、臨時借用與掛崗鍛煉等方式，充分實現對供電企業內部市場機制人力資源優化配置的措施研究。期望通過本文關于供電企業人力資源優化配置相關內容的探討，為日后促進供電企業的全面發展，提供寶貴的建議。

王飛（1980年5月—）女，湖北十堰市人，大學本科學歷，工程師，從事員工管理工作。