只有對(duì)核心能力進(jìn)行持續(xù)投資，戰(zhàn)略才能真正落地

在如今這個(gè)“快”時(shí)代，很多企業(yè)在制定戰(zhàn)略的時(shí)候很容易被外部的機(jī)遇和誘惑所吸引，被市場(chǎng)牽著鼻子走，不斷轉(zhuǎn)移企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)和重心，有限的資源也因不斷變化的戰(zhàn)略被進(jìn)一步分散，難以建立起具備持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)力的核心能力。

這個(gè)問(wèn)題產(chǎn)生的根源就在于企業(yè)制定戰(zhàn)略的方法是否正確，以及在戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程中，企業(yè)內(nèi)部是否能始終如一地堅(jiān)持對(duì)實(shí)施戰(zhàn)略所需的核心能力的投資。正因?yàn)槿狈诵哪芰Φ闹危呐缕髽I(yè)制定出了再漂亮的戰(zhàn)略，真正實(shí)施起來(lái)也會(huì)屢屢碰壁，這種情況在國(guó)內(nèi)和國(guó)外企業(yè)中并不少見(jiàn)，而中國(guó)的企業(yè)尤甚。

那么，那些成功的企業(yè)又是如何通過(guò)正確的方法制定致勝的戰(zhàn)略，并將戰(zhàn)略有效地付諸實(shí)施的呢？通過(guò)研究發(fā)現(xiàn)，將戰(zhàn)略與實(shí)施成功相連的5大基本原則（圖1所示），以及將這5大原則落實(shí)的3個(gè)重要策略，即打造連貫性的戰(zhàn)略、專注于真正的核心能力，以及建立長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略眼光。

打造連貫性戰(zhàn)略

傳統(tǒng)戰(zhàn)略制定的方式都是“由外向內(nèi)”，先看有多少市場(chǎng)機(jī)會(huì)，卻很少考慮企業(yè)的核心能力是否能支持實(shí)現(xiàn)這個(gè)機(jī)會(huì)。如果把有限的資源投入到追逐自己并不具備核心能力的市場(chǎng)或者產(chǎn)品上，其實(shí)就意味著可能你放棄了自己核心能力可以很好發(fā)揮作用的領(lǐng)域，從而喪失了更大的市場(chǎng)機(jī)遇。

與傳統(tǒng)的戰(zhàn)略制定方式不同，連貫性戰(zhàn)略制定方式更加強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略愿景、核心能力、產(chǎn)品和服務(wù)組合之間的內(nèi)在一致性，幫助企業(yè)避免陷入一味追求增長(zhǎng)的陷阱，去追逐那些自己并不具備制勝權(quán)的多種市場(chǎng)機(jī)會(huì)，這就是“由內(nèi)向外”的戰(zhàn)略制定方式。

打造連貫性戰(zhàn)略，企業(yè)可以問(wèn)自己三個(gè)最核心的問(wèn)題，可以將之定義為企業(yè)形象：第一，我是誰(shuí)？要成為什么樣的企業(yè)？用什么樣的價(jià)值指導(dǎo)為客戶創(chuàng)造價(jià)值？第二，我們有沒(méi)有核心能力支撐企業(yè)所選定的價(jià)值創(chuàng)造之道？第三，企業(yè)所提供的產(chǎn)品和服務(wù)組合是否能與企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造之道和核心能力相匹配？

這三者之間必須是連貫的、相互支撐的，如果其中一個(gè)環(huán)節(jié)出了問(wèn)題，肯定就不是連貫的戰(zhàn)略。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者一定要清楚地認(rèn)識(shí)到自己在哪些領(lǐng)域做得出色，制定切實(shí)的價(jià)值主張，打造能夠長(zhǎng)期持續(xù)的獨(dú)特能力，并確保自己所提供的產(chǎn)品和服務(wù)符合企業(yè)的價(jià)值主張及能力體系。

“由內(nèi)向外”的思考方式還有一個(gè)好處，就是戰(zhàn)略更加具有可落地性。那些“由外向內(nèi)”的發(fā)展更多看中的是機(jī)會(huì)，但是并沒(méi)有從能力角度出發(fā)，最后會(huì)導(dǎo)致沒(méi)有相匹配的能力進(jìn)行實(shí)施，也就是沒(méi)有實(shí)施戰(zhàn)略的能力。所以，制定出來(lái)的戰(zhàn)略是一套，實(shí)施出來(lái)的結(jié)果又是另外一套。普華永道思略特的調(diào)查顯示，在戰(zhàn)略和實(shí)施兩方面都非常出色的企業(yè)比例只有8%左右，說(shuō)明打造連貫性戰(zhàn)略是多么重要。

專注于核心能力建設(shè)

許多管理人員認(rèn)為，應(yīng)該遵循業(yè)內(nèi)的最佳實(shí)踐，并將外部對(duì)標(biāo)視為通向成功之路。但好的企業(yè)卻展示了不同的一面。這些企業(yè)將戰(zhàn)略貫徹至日常活動(dòng)，它們立足于企業(yè)發(fā)展，針對(duì)自身情況設(shè)計(jì)并打造一系列能力，從而做到有別于其他企業(yè)，隨后以獨(dú)特的方式將這些能力進(jìn)行推廣應(yīng)用。

當(dāng)大家在談?wù)摯蛟煲患夷芰π推髽I(yè)時(shí)，更多是能力系統(tǒng)的建設(shè)。核心能力如果太多，就不能稱之為核心能力了，通常圍繞3-6種相互聯(lián)系、相互支撐的能力即可。更重要的是，怎么構(gòu)建這些能力，自建、并購(gòu)，還是通過(guò)其他方式，這其中面臨著大量、持續(xù)的投資。要反復(fù)強(qiáng)調(diào)的是，能力體系的建設(shè)，不是單個(gè)人或者單個(gè)部門的事情，必須整合體系和系統(tǒng)的力量，因?yàn)楹诵哪芰Χ际强绮块T的。

也有人問(wèn)：“有錢有資金能不能去購(gòu)買核心能力？”這個(gè)問(wèn)題的答案應(yīng)該說(shuō)是也不是。因?yàn)橘Y金本身不是一種能力，但是通過(guò)大量的并購(gòu)，比如并購(gòu)最好的研發(fā)公司，設(shè)計(jì)最好的體系去支撐它，企業(yè)就具備了打造核心研發(fā)能力的基礎(chǔ)。但是企業(yè)須在這個(gè)基礎(chǔ)上不斷強(qiáng)化，而能力的建設(shè)也并不是立竿見(jiàn)影的。

在核心能力建設(shè)的過(guò)程中，企業(yè)文化發(fā)揮的作用千萬(wàn)不可小覷。解決執(zhí)行問(wèn)題的另一種標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)實(shí)踐方式是架構(gòu)調(diào)整：改變組織架構(gòu)，重新思考配套措施。在這種方式下，企業(yè)文化會(huì)被視為一種阻礙。專注于核心能力建設(shè)的企業(yè)卻拒絕進(jìn)行顛覆性的組織架構(gòu)重組，而是發(fā)揮企業(yè)文化的作用。它們利用企業(yè)內(nèi)部根深蒂固的思維方式和行為方式的力量，通過(guò)企業(yè)文化而不是結(jié)構(gòu)變化來(lái)推動(dòng)變革。

打造一家企業(yè)的研發(fā)能力應(yīng)當(dāng)從源頭開(kāi)始，比如說(shuō)對(duì)市場(chǎng)的洞察。制訂中長(zhǎng)期投資計(jì)劃時(shí)，是否和企業(yè)研發(fā)能力打造緊密結(jié)合？?jī)?nèi)部要吸引優(yōu)秀的人才，企業(yè)的人才吸引、激勵(lì)和挽留的機(jī)制是不是與此相匹配？企業(yè)內(nèi)部的研發(fā)流程是否具有競(jìng)爭(zhēng)性，是否能夠推進(jìn)研發(fā)能力的強(qiáng)化？再比如從企業(yè)文化的角度，很多員工可能都覺(jué)得研發(fā)和自己無(wú)關(guān)，都是研發(fā)部門的事情，但其實(shí)研發(fā)部門的工作和每個(gè)員工都是息息相關(guān)的。因?yàn)橐粋€(gè)強(qiáng)大的跨職能部門的研發(fā)能力，將成為幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的一個(gè)非常重要的支撐因素，亦即核心能力。如果員工沒(méi)有這種企業(yè)文化理念，不理解每一個(gè)個(gè)體在打造企業(yè)核心能力中的意義和作用，那么戰(zhàn)略實(shí)際操作起來(lái)將會(huì)在企業(yè)內(nèi)部遇到很大的阻力。

能力建設(shè)是企業(yè)投資戰(zhàn)略中最重要的領(lǐng)域。如何保證企業(yè)的資源能夠真正用于核心能力構(gòu)建上，是一個(gè)擺在企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者面前的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，特別是當(dāng)企業(yè)處于經(jīng)濟(jì)發(fā)展周期的低谷時(shí)，絕大多數(shù)企業(yè)傾向于開(kāi)展全方位的成本削減，從而實(shí)現(xiàn)全面的精益化。但好的企業(yè)卻從戰(zhàn)略的角度重新部署資源，加大對(duì)最重要的少數(shù)能力的投入，同時(shí)削減其他方面的投資，使得這些企業(yè)即使是在最困難的時(shí)期，在投資總量給定的情況下，依然不會(huì)削弱對(duì)事關(guān)企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的核心能力的投入。

如何削減成本是一門藝術(shù)：大刀闊斧地一砍到底，還是有針對(duì)性地精雕細(xì)刻？同樣是面臨成本壓力，曾經(jīng)風(fēng)光無(wú)比的大型連鎖賣場(chǎng)電路城（Circuit City）背離了與中產(chǎn)消費(fèi)者建立起的手把手般的銷售顧問(wèn)關(guān)系這一能力體系，做出了一系列錯(cuò)誤的決定：在沒(méi)有事先知會(huì)供應(yīng)商的情況下一夜之間砍掉了核心的家用電器銷售業(yè)務(wù)，放棄了一項(xiàng)旨在升級(jí)購(gòu)物環(huán)境的門店改造計(jì)劃，并草率地解雇了數(shù)千名資歷最長(zhǎng)、經(jīng)驗(yàn)最豐富的傭金制銷售人員，取而代之的是毫無(wú)經(jīng)驗(yàn)的時(shí)薪制零工，而總部的高層卻依舊位置穩(wěn)固、繼續(xù)享受高薪。錯(cuò)誤決策的多米諾效應(yīng)使得電路城在驚濤駭浪般的經(jīng)濟(jì)衰退中，在短短不到半年的時(shí)間內(nèi)就經(jīng)歷了清償、破產(chǎn)和清算，并于2009年初關(guān)門歇業(yè)。相比之下，同樣是面對(duì)經(jīng)濟(jì)危機(jī)沖擊的宜家卻孜孜不倦地尋求一切削減成本的機(jī)會(huì)，并同時(shí)保證商品質(zhì)量、店內(nèi)消費(fèi)者體驗(yàn)和運(yùn)營(yíng)效率。這些組成了宜家的關(guān)鍵能力并得到保障。此外，其他方面節(jié)省下來(lái)的成本用于再投資。從2001年起，宜家每年保持著10%左右的收入增長(zhǎng)，2015年的收入超過(guò)300億歐元。

超越自我的不懈追求

在競(jìng)爭(zhēng)激烈的商業(yè)世界里，成功和失敗是司空見(jiàn)慣的現(xiàn)象，幾乎每家企業(yè)在其發(fā)展歷程中都或多或少地經(jīng)歷過(guò)。幸運(yùn)的，生存下來(lái)并通過(guò)自身的努力，不斷發(fā)展壯大，成為今天令人羨慕的佼佼者；但仍有無(wú)數(shù)的企業(yè)在沉浮得失中消失于人們的視野里，其中不乏許多曾經(jīng)盛極一時(shí)的知名企業(yè)。

盡管不少成功的企業(yè)因?yàn)槌撩杂谶^(guò)去的輝煌而陷入困境，但那些成功的企業(yè)普遍努力避免自滿情緒。它們努力判斷能力須如何發(fā)展，盡早開(kāi)展必要的投資以自如地應(yīng)對(duì)世界上的各種變化，與大客戶建立起密切的關(guān)系，致力于創(chuàng)造需求而不是順應(yīng)需求，推出能界定和滿足潛在客戶需求的產(chǎn)品和服務(wù)。這些企業(yè)在明顯具有領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)的市場(chǎng)中發(fā)揮著領(lǐng)導(dǎo)者的作用，以能夠吸引供應(yīng)商、經(jīng)銷商、互補(bǔ)型生產(chǎn)商和其他企業(yè)參與或競(jìng)爭(zhēng)的方式創(chuàng)造卓越的價(jià)值。這些企業(yè)并不是一味地追求靈活，相反，它們通過(guò)創(chuàng)造所希望看到的變化來(lái)引領(lǐng)消費(fèi)者需求，從而塑造市場(chǎng)和未來(lái)。

總之，一家成功的企業(yè)，不僅在于其能夠運(yùn)用正確的方式，制定正確的戰(zhàn)略。更重要的是，能夠在所制定的戰(zhàn)略和實(shí)施之間找到一個(gè)關(guān)鍵切入點(diǎn)，即核心能力，并通過(guò)持之以恒地投入資源，不斷建設(shè)和強(qiáng)化這些能力，使得戰(zhàn)略能夠真正落地。