集約式全區域“大幼教”發展的基本做法
——安徽省淮北市第二實驗幼兒園管理發展探微

◆安徽省淮北市第二實驗幼兒園 任美麗

集約式全區域“大幼教”發展的基本做法
——安徽省淮北市第二實驗幼兒園管理發展探微

◆安徽省淮北市第二實驗幼兒園 任美麗

淮北市二幼現有1800名在園兒童，近200多名教職工，輻射區域從主城區到郊區，并連帶兩個鄉鎮，五所園布局覆蓋大約20萬人口。攤子大，孩子多，管理難，是不言而喻的。近五年來，二幼在上級教育主管部門的正確領導下，積極貫徹落實政府大力發展學前教育的各項方針政策，堅持從解決入園難、入園貴的實際問題出發，探索大園管理、以點帶面、“一拖四”式管理發展模式，為相山區及整個城區學前教育發展走出了一條切實可行的辦園路子，積累了豐富的辦園管理經驗，為國家大力發展學前教育做出了一定的貢獻。

一、突破瓶頸，構建合理的“大幼教”布局

相山區以主城區為中心，主城區的三所公辦園隸屬于三個不同的行政區劃，其他兩所園因條件限制已無法再建新園，主城區境內，只有二幼具有發展擴大的條件。2005年以來，從一馬路到五馬路，二幼按照市、區兩級教育主管部門的總體規劃，接管小區配套園所，連開三所新園，接著又在美好鄉村郭王村再開一家新園，新增的四所園容納兒童1400名左右，短期內盤活了主城區的幼教資源，加大了公辦園的占有比例。公辦園的數量增加了，城區居民不再擔憂孩子入園難；公辦園的普惠制收費，減輕了廣大居民孩子入園的經濟負擔。二幼能夠站在全局的高度，摒棄自身利益，構建淮北“大幼教”發展理念，突破“資源”瓶頸，及時解決了相山地區學前教育資源緊缺的根本問題，創造性地落實了“國十條”精神。

1.“讓孩子有園進”，是二幼構建實施淮北“大幼教”發展的出發點和著眼點。

合理地分解資源，把一個蛋糕切成幾瓣，放到不同的區域發酵壯大，惠及廣大群眾，這是教育主管部門賦予二幼的光榮責任，我們沒有理由拒絕家長和全社會的期望。學習、考察、借鑒、吸收，二幼一班人憑著對幼教事業的高度責任感，憑著自己對孩子們的一腔熱情，沒有等待，也沒有觀望，想到了，也就做到了。如果二幼堅持沒有擴展條件的理由，靜靜地守在原地不動，主城區適齡孩子們的入園，可能就會遇到想不到的困難。二幼全局觀念下的“大幼教”發展思路，可以說是一劑“良藥”盤活了整個市區的幼兒園教育資源。

2.較好地發揮了名園的引領帶頭作用。

二幼是名園，也是大園，在相山地區應該擔當起引領帶頭作用，“孵化”出一批市級優秀園。二幼的規模接近2000人，這個變化，除了各級領導的大力支持外，更多的是二幼人對幼教事業的赤誠之心，對廣大群眾需求的熱切關注以及把所有的孩子們攬進自己懷里的責任所致。二幼是一大批熱愛幼教的老同志辛辛苦苦創辦起來的，我們不帶頭引領，誰帶頭引領？沒有錢，我們找領導要，沒有人，我們找社會要。發展是必須的，等待是消極的。加班加點地干，不失時機地學，累了歇歇繼續干。二幼人只有想不到的，沒有做不到的，這是二幼建園以來的光榮傳統。短短幾年時間，二幼能夠撐起全市“大幼教”發展的一片藍天，走在學前教育發展的前端，得到全社會和各級領導的認可。汗沒有白淌，苦沒有白吃，二幼人在成績面前感到欣慰，也有些靦腆。

二、創新管理模式，實施“總分總”的一體化管理

怎樣管理一個規模龐大的幼兒園，或者說我們能不能管好一個2000名孩子的幼兒園，這是問題，也是課題。學習，實踐；再學習，再實踐。我們用集體智慧證明著我們的管理水平和能力。

1.保證全體工作的一致性。

園多、孩子多，管理的難度大。我們實行總園領導下的分園相對獨立，然后再總體評價的管理方式，充分發揮了分園和總園的管理積極性。總園協調分園之間的互評、互促、互激、互比，分園按照總園的布置和要求分解、實施、兌現各項工作。管理上我們是一個園，工作上我們可以“各有特色”。總園保證所有分園都能在二幼的保教質量層面上共同發展，讓所有的孩子都能享受二幼名園的總體教育質量、安全呵護、環境陶冶、家園共育、游戲律動的全面服務，分園還可以有各自片區的保教特色、活動變化。為了保證總體管理的統一性，我們制訂了“四個一致”：目標一致、條件一致、標準一致、質量一致。譬如“六一”兒童節、“十一”國慶節等重大節日活動的統一，內容各園可以自己確定。有了統一性，才有工作和質量的一致性。總是綱，分是面，只要責任、義務、福利分擔得合理，就不用擔心教職工的工作積極性。

2.抓牢一日常規。

抓牢一日常規是我們管理各園保教質量的基本經驗，一所幼兒園的質量如何，關鍵看一日常規。我們的基本經驗，就是要求教師和保教人員把一日常規程序“牢記于心，不厭其煩，常做常新”。把平凡但必須做好的工作堅持下來，是一件不容易的事。在保證一日常規不松懈、不走樣的管理過程中，我們堅持固定檢查和隨機抽查相結合，把評比促進和激勵表彰相結合，把互相學習和共同提高相結合，把總結訓導和自我創新相結合，讓教師和保教人員在一日常規平臺上時刻繃緊所有的弦，程序上不能顛三倒四，內容上不能“缺斤少兩”。常規要守恒，守恒才能規范統一。把總園的“綱”，內化到面上的每個“點”。二幼全園扎實的一日常規管理，應該說是我們得意的治園方略和“秘訣”。

3.發揮“周會”的匯集、分析、總結、協調作用。

班子“周會”是大多幼兒園管理的一種常態。我們園也不例外，班子周會主要解決四個方面的問題：匯集情況，分析問題，總結成敗，協調做法。總園的管理領導一共五個人，要想參加所有的實際工作，事事親躬到每一個園，有點難，也不可能。通過會議匯集情況，分析主要問題，找出做得好的地方或者是失誤的地方，有目的地協調好各方面的工作，管理的目的也就達到了。管理一個千人大園，不能單打獨斗，利用班子集體的智慧和能力，協調好點、線、面，這是“周會”的功能，也是“周會”的基本作用。我們從不開空洞的會、扯皮的會、耗時的會、不解決問題的會，因為我們的班子團隊精神強，凝聚力好，在工作面前、困難面前始終是一個“拳頭”。

強調“總，做實”分“，提升“總”，是二幼根據園多、園大、強化一體化管理效果的辦園實踐，也是我們在實際管理工作中的一種嘗試。如何把一個近2000名孩子的大規模幼兒園管理得有條不紊，我們仍在繼續探索著。

三、從無字處讀懂幼教，自己的問題自己解決

巧婦難為無米之炊。二幼近2000名孩子的辦園規模，按照國家規定1∶5—1∶7的師生比，至少需要290名教職工；按照兩教一保，不算行管人員，也要200名教職工。區里、市里沒有這么多帶編的老師給二幼，怎么辦？我們跟領導請示匯報，班子反復醞釀，不能讓孩子們沒有老師，哪里去找？只有向社會招聘。短短幾年時間，二幼先后向社會招聘了100多名教師，保證了各個分園不斷擴大規模需要補充的教師。在解決教師緊缺的問題上，我們有以下幾點體會。

1.理解困難。

領導也想給我們解決問題，但教師編制，不是教育主管部門、也不是區政府、市政府一下子就能解決的問題，理解萬歲吧。通過社會招聘，幼兒教師市場化，應該不是壞事，來去自由，雙向選擇，信守協議，共謀發展，應該是發展學前教育短期內的一個有效措施。

2.不等不盼，有助于事業發展就是對的。

也許有人擔心，聘任教師會不會有“后遺癥”？我們認為，發展學前教育是整個教育事業的一部分，政府目前有困難，我們能做的，就是動員更多的師范類學生加入學前教育行列，成為優秀的幼兒教師，沒有必要盯住“有編無編”不放。等什么盼什么，我們把幼兒園辦好，孩子有園進，有老師帶，群眾滿意就夠了。我們認為這不是大話，不是空話，是解決幼兒園師資匱乏最實際、最有效的做法。

3.有量還得有質，有合格的教師才有合格的質量。

從中師生到本科生，剛畢業的學生大多不能適應崗位要求。尤其是幼兒教師，一次失誤可能會造成孩子終生的遺憾。培訓是必不可少的，從保教到專業，從帶班到活動，從衛生到健康，從安全到習慣，等等，我們要完成新聘教師的全方位培訓。走出去，請進來，集體訓，分開學，我們采取最有效的形式和方法，盡量讓新聘教師在最短的時間內成為合格教師。課十次八次的磨，活動一次一次的練，家園溝通反反復復的學。可以說，招聘老師不是最難的，最難的是如何讓新老師成為合格的幼兒教師。

學前教育不是義務教育，由于受經濟水平限制，政府的欠賬較多，不是短期內就能解決所有的問題。“從無字處讀懂中國幼教”，就需要理解政府，理解學前教育，理解社會需求。省人代會上明確，2020年我省學前教育毛入學率達到85%，我們的任務有多重就可想而知了。

淮北市二幼近幾年的發展實踐完全可以證明，只要我們樹立“淮北大幼教”的全局觀念，從淮北整體教育的實際出發，通過名園效應，走“集團式”發展模式，采取“集約式”管理辦法，讓名園、大園不斷孵化分園，按照總體布局輻射，提速淮北的學前教育發展，提升整體辦園質量，是完全有效的。