以監(jiān)控促發(fā)展

陳昭勛

摘要：經(jīng)濟(jì)全球化的發(fā)展，推動了我國企業(yè)以兼并重組的方式，實現(xiàn)版圖的擴(kuò)張，改變傳統(tǒng)的單一經(jīng)營的模式，向著多元化的產(chǎn)業(yè)經(jīng)營模式邁進(jìn)，已經(jīng)成為了一個企業(yè)做大做強的重要手段，而建立起財務(wù)監(jiān)控體系是一個企業(yè)集團(tuán)多元化產(chǎn)業(yè)經(jīng)營的核心環(huán)節(jié)。當(dāng)前，我國大多數(shù)的企業(yè)都借鑒了日本企業(yè)或者臺灣企業(yè)的集團(tuán)財務(wù)管理模式，但長期以來，我國卻沒有根據(jù)我國具有的影響因素，形成一套完善的適合我國集團(tuán)企業(yè)的財務(wù)監(jiān)控體系。本文通過分析我國企業(yè)集團(tuán)當(dāng)下在財務(wù)監(jiān)控中存在的問題，探討我國企業(yè)集團(tuán)財務(wù)監(jiān)控體系的設(shè)計，希望給我國企業(yè)集團(tuán)財務(wù)監(jiān)控體系的不斷完善提供理論參考，從而不斷提升我國企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)管理水平。

關(guān)鍵詞：財務(wù)監(jiān)控體系；集團(tuán)；財務(wù)管理水平

改革開放以來，我國的經(jīng)濟(jì)得到了飛速的發(fā)展，各個企業(yè)為了自身的生存和發(fā)展，開始了互相合作運營，逐漸的形成了當(dāng)下社會這一種新型的企業(yè)模式，也就是集團(tuán)[1]。企業(yè)集團(tuán)就是將一個大型的企業(yè)作為核心，以一定形式的責(zé)權(quán)關(guān)系，通過資本、技術(shù)、生產(chǎn)經(jīng)營等這些紐帶，把眾多的企業(yè)聯(lián)合在一起的一種經(jīng)濟(jì)組織[2]。我國企業(yè)集團(tuán)積極學(xué)習(xí)日本、臺灣以及歐美企業(yè)的先進(jìn)管理經(jīng)驗，使得企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)濟(jì)在較短時間內(nèi)得到了迅速的發(fā)展。財務(wù)監(jiān)控作為企業(yè)集團(tuán)經(jīng)濟(jì)的重要組成部分，具有非常重要的意義，但是我國企業(yè)集團(tuán)成立的時間短，沒有指導(dǎo)經(jīng)驗，只是單純的借鑒西方集團(tuán)的監(jiān)控管理模式，使得我國企業(yè)集團(tuán)在經(jīng)營的過程中，出現(xiàn)了許多問題。由于缺乏科學(xué)的財務(wù)監(jiān)控體系，很可能導(dǎo)致企業(yè)集團(tuán)不是任由子公司獨立經(jīng)營，放任不管，就是對集團(tuán)成員的經(jīng)營活動過度的干涉，各個企業(yè)之間缺乏一定程度的溝通和協(xié)作，沒有將集團(tuán)的規(guī)模優(yōu)勢充分的發(fā)揮出來。

一、基本概念

（一）集團(tuán)

集團(tuán)在我國出現(xiàn)的時間比較晚，我國對集團(tuán)的認(rèn)識主要為兩個方面，一方面，從傳統(tǒng)角度來看，我國最初的集團(tuán)是以行政的方式結(jié)合的，并不是以產(chǎn)權(quán)關(guān)系形成的，另一方面從現(xiàn)代角度來看，集團(tuán)是將具有獨立法人地位的多個企事業(yè)單位以及其它組織聯(lián)系在一起，把資本、技術(shù)等作為紐帶，以母公司為核心，通過投資、生產(chǎn)經(jīng)營等多種方式而建立的企業(yè)的合體。

（二）財務(wù)監(jiān)控

財務(wù)監(jiān)控就是在財務(wù)法規(guī)和財務(wù)制度的規(guī)范要求下，財務(wù)部門的相關(guān)人員根據(jù)財務(wù)定額和財務(wù)計劃目標(biāo)，從而對資金進(jìn)行指導(dǎo)、組織以及約束，并與財務(wù)預(yù)測、財務(wù)決策、財務(wù)的分析和評價共同構(gòu)建成財務(wù)監(jiān)控體系[3]。財務(wù)監(jiān)控是對權(quán)利的控制，為了保護(hù)利益，集團(tuán)所有者會對經(jīng)營者實施集團(tuán)財務(wù)監(jiān)控，從而保證財務(wù)目標(biāo)可以實現(xiàn)。

二、集團(tuán)財務(wù)監(jiān)控中存在的問題

（一）資金集中管理程度不高

集團(tuán)普遍是下屬企業(yè)眾多，而且情況復(fù)雜，所以在管理上也比較困難。企業(yè)集團(tuán)各公司資金池是分開設(shè)立的，還是獨立運行，并沒有統(tǒng)一，而且在內(nèi)部資金的調(diào)動方面，只是按照各個下屬子公司制定的資金需求計劃進(jìn)行資金的調(diào)撥，這也是大多數(shù)集團(tuán)存在的問題。另外，部分企業(yè)集團(tuán)中還存在資金集中程度不高，財務(wù)管控松散等問題，財務(wù)管理的相關(guān)制度也缺乏一定的規(guī)范性和嚴(yán)謹(jǐn)性，對資金的利用率也很低，浪費了大量的資金，對于資金集中管理的改進(jìn)是當(dāng)務(wù)之急。

（二）風(fēng)險控制能力不高

大多數(shù)集團(tuán)采用的都是集權(quán)模式對財務(wù)進(jìn)行管理[4]，這樣的管理模式使得風(fēng)險相應(yīng)的比較集中，集團(tuán)總部一旦出現(xiàn)突發(fā)狀況，或者是資金周轉(zhuǎn)遇到困難，在資金管理方面存在的缺陷就會將風(fēng)險放大，影響到各個下屬子公司以及集團(tuán)的發(fā)展。所以，要想在市場上占有一定的地位，擁有一套抗風(fēng)險能力強的財務(wù)管理系統(tǒng)是一項集團(tuán)不可缺少的資本，但是一個集團(tuán)如果長時間都缺乏風(fēng)險管控，便會使集團(tuán)資金不斷的出現(xiàn)風(fēng)險。例如B集團(tuán)財務(wù)對下屬公司信貸管理中，集團(tuán)為了保障管理和經(jīng)營，鼓勵子公司的發(fā)展，對這些貸款申請均給予通過，但是對下屬子公司的申請是否合理，是否具備到期按時還款能力等情況的調(diào)查，也沒有催討的措施和促進(jìn)還款的機制，這使得集團(tuán)內(nèi)出現(xiàn)了濫用內(nèi)部貸款等資產(chǎn)管理方面的問題。

（三）集團(tuán)治理結(jié)構(gòu)混亂

根據(jù)財務(wù)的相關(guān)知識可知，風(fēng)險管理中應(yīng)該保持相互的權(quán)力制衡關(guān)系以及合理的集團(tuán)治理結(jié)構(gòu)[5]。許多處于新興或轉(zhuǎn)型階段的集團(tuán)，由于股權(quán)結(jié)構(gòu)的變化，缺失股權(quán)文化，集團(tuán)的治理有名無實。大多數(shù)集團(tuán)財務(wù)在風(fēng)險管理方面沒有明確的控制目標(biāo)，員工的風(fēng)險意識不強，風(fēng)險評估的方法和管理策略也非常模糊，對于控制活動的執(zhí)行不夠徹底，缺乏有效的監(jiān)督。

三、集團(tuán)財務(wù)監(jiān)控體系的設(shè)計

集團(tuán)設(shè)計財務(wù)監(jiān)控體系首先要衡量下屬子公司和集團(tuán)的關(guān)系，從而選擇合理的財務(wù)監(jiān)控體系，這樣才可以根據(jù)下屬子公司的發(fā)展趨勢對財務(wù)監(jiān)控體系及時的做出更新。建立有效的集團(tuán)財務(wù)管理體系，必須包括兩方面，一方面是集團(tuán)內(nèi)部的財務(wù)監(jiān)控體系設(shè)計，另一方面是集團(tuán)對下屬子公司的財務(wù)監(jiān)控體系設(shè)計。但無論是哪方面的設(shè)計，都必須遵循以產(chǎn)權(quán)管理為核心，以財務(wù)控制為主線的設(shè)計思想，體現(xiàn)出集團(tuán)內(nèi)部以及下屬子公司的決策權(quán)、執(zhí)行權(quán)和監(jiān)督權(quán)的三權(quán)分立思想，財務(wù)監(jiān)控體系的設(shè)計要從實際出發(fā)，符合財務(wù)分析的科學(xué)性、可比性以及實用性。

（一）財務(wù)預(yù)算監(jiān)控體系設(shè)計

集團(tuán)的財務(wù)預(yù)算控制體系是由對集團(tuán)存在的問題的全面解答組成的。預(yù)算是現(xiàn)代社會下對于成本管理最有效的方式，它通過計劃和控制，對各種經(jīng)濟(jì)資源能夠充分的利用，使得企業(yè)得到最佳的效益。財務(wù)預(yù)算控制體系主要涉及到執(zhí)行者、監(jiān)控者、財務(wù)總監(jiān)、財務(wù)部、采購部，而財務(wù)部是整個體系的開始部分，采購部是整個資金監(jiān)控流程的開始部分。在風(fēng)險管理觀念的指導(dǎo)下，管理層設(shè)定目標(biāo)，并確定出重要的監(jiān)控指標(biāo)，把指標(biāo)列入清單，根據(jù)整個清單進(jìn)行風(fēng)險的評估，再進(jìn)行風(fēng)險控制和應(yīng)對。

（二）經(jīng)濟(jì)運行動態(tài)監(jiān)控體系

集團(tuán)中監(jiān)管層和經(jīng)營層分離，信息不對稱，是導(dǎo)致集團(tuán)內(nèi)部出現(xiàn)人控制問題的關(guān)鍵，而內(nèi)部人控制是導(dǎo)致資產(chǎn)流失的直接原因。所以要在加強預(yù)算管理的同時，加強經(jīng)濟(jì)運行動態(tài)檢測，以逐級報告的方式，改變傳統(tǒng)的財務(wù)快報，增加經(jīng)濟(jì)運行分析的步驟，通過財務(wù)狀況檢查的方式與手段，建立起經(jīng)營風(fēng)險控制體系。同時還可以制定有效的資金額度控制方法，對重大財務(wù)事務(wù)的權(quán)限進(jìn)行規(guī)劃，比如對外投資、資金拆借、對外擔(dān)保以及資產(chǎn)抵押等。可以根據(jù)集團(tuán)企業(yè)的具體情況，將部分事務(wù)設(shè)定為報批模式。

（三）綜合績效考評體系設(shè)計

多數(shù)集團(tuán)企業(yè)在評價體系方面還沒有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，但是績效考評體系可以更加科學(xué)、更加完善。所以，可以建立統(tǒng)一的考核關(guān)鍵點，同時對考核目標(biāo)完成量化評價。需要對財務(wù)評價體系中的信息進(jìn)行分級處理，通過分部與級別的設(shè)置完成考核與評價的量化。集團(tuán)財務(wù)監(jiān)控體系，應(yīng)該在日常財務(wù)監(jiān)督以及經(jīng)營者的業(yè)績考核中建立，應(yīng)用綜合績效評價手段，對各個下屬子公司的資產(chǎn)質(zhì)量、盈利能力、償債能力以及發(fā)展?jié)摿M(jìn)行全面的評價，在集團(tuán)中開展行業(yè)對標(biāo)，積極尋找出各個下屬子公司在經(jīng)營管理中的缺陷，促使集團(tuán)能夠與國內(nèi)外的先進(jìn)水平對標(biāo)，對發(fā)現(xiàn)的不足找出及時的改進(jìn)方法，從而提高集團(tuán)的綜合經(jīng)營實力。

四、結(jié)束語

雖然我國當(dāng)前的集團(tuán)企業(yè)規(guī)模在不斷的擴(kuò)大，但是很多企業(yè)的內(nèi)部財務(wù)監(jiān)督體系還不夠完善。近年來，股權(quán)投資逐漸的成為了一種集團(tuán)資產(chǎn)增值的主流手段，但是，集團(tuán)母公司結(jié)合各個股權(quán)投資方所共同形成的結(jié)構(gòu)，實際上就是以資本為紐帶而形成的財務(wù)關(guān)系，這給實施有效的財務(wù)監(jiān)控帶了困難，所以，建立一套科學(xué)合理的財務(wù)監(jiān)控體系，對避免集團(tuán)出現(xiàn)股權(quán)投資風(fēng)險和化解股權(quán)投資風(fēng)險，實現(xiàn)集團(tuán)的價值，確保集團(tuán)資產(chǎn)能夠穩(wěn)定，并且健康持續(xù)的發(fā)展，提升企業(yè)財務(wù)管理水平，具有非常重要的意義。

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（作者單位：汕頭市陽光網(wǎng)絡(luò)有限公司）