論企業管理中合理授權的重要性

唱金龍

摘要：企業管理涉及到方方面面，任何一個管理者都不可能事無巨細親自過問，這就需要管理者學會授權。管理是一門藝術，企業管理更是一門高級別的藝術，如何授權以及如何合理授權，是本文研究的重點內容。文中以R企業為例，論述合理授權對企業發展的積極作用，并探討如何做到合理授權。

關鍵詞：企業管理；合理授權；管理者

隨著時代的發展和進步，企業分工越來越細致，相應的，企業管理也越來越復雜。合理授權被日益提到了重要的位置，授權是現代組織運作的關鍵，也是領導力提升的重要環節，做一個知人善任，合理授權的領導者不僅能得到下屬員工的擁戴和忠心追隨，也能將自己從繁雜的事務中抽出，更多的考略企業發展的戰略層面的問題。從管理者個人層面來說，合理授權是管理者的“分身術”；從企業層面來說，合理授權是調動員工主觀能動性的主要因素。

一、合理授權的相關概述

（一）合理授權及相關概念

合理授權就是通過別人來完成工作目標，挑選合適的員工給予完成目標的相應權力，同時雙方對如何評估任務結果的方法及獎懲制度達成一致意見。合理授權不只是授出權利和權限，還要交出相關的資源和責任，并且還要扮演協助者的角色。

（二）合理授權的兩種做法

一是認真研究上級交給的工作，制定工作方案，分析完成任務的可行性方案及資源，并把每一項具體的工作落實到下面的每一個成員。管理者準備所有的工作，安排每個員工的工作，并由管理者去解決工作出現的每個問題，并一直關注工作的進展，直到工作被完成。

另一種做法是當上級分派任務后，你把安排具體工作的權力分解到你的下級，由他們做出決定，而不是由你告訴他們每個人需要做什么。一旦工作中出現了什么問題，員工不必每次都征得你的同意，他們自己有權做出決定，管理者的工作是匯總信息保證工作方案順利的進行。

（三）合理授權的重要性

信息社會要求管理者不僅要學會授權，更要學會合理授權。這是一個不爭的事實，合理授權是管理者實現管理職能、贏得下屬信任和支持的必經之路。

合理授權，首先使管理者重在管理和參與決策、制定戰略，避免自己成為事務型管理者，拯救自己于分身乏術中。這是因為人的精力和時間都是有限的，作為管理者必須要讓自己思考更重要的事情。

其次，合理授權讓管理者，有利于調動下屬在領導工作中的積極性、主動性和創造性，激發下屬的工作情緒，增長才干，培養人才，使上級領導的思想意圖為群體成員所接受。合理授權的能夠創造一種"領導氣候"，使下屬在此"氣候"中自愿從事富有挑戰意義的工作。這是通過信任下級，給下屬提供充分加入有意義工作的機會，來刺激下屬的工作意識，充分發揮下屬的技能和才干。因此，合理授權可以發現人才，利用人才，鍛煉人才，使工作出現一個朝氣蓬勃、生龍活虎的局面。

最后，合理授權也是提高領導效率的需要，合理授權，有助于鍛煉和提高下級的才干，提高領導體系的總體水平，從而提高領導效率。使下屬獲得了實踐機會和提高的條件。隨著下屬在實踐中學得更多的真知，管理者可根據工作的需要授予他們更多的權力和責任。

二、從R集團的發展看合理授權

（一） R企業簡介

R集團股份有限公司成立于1992年，集團公司總部位于山東省臨沭縣，同時在廣西、吉林、湖北、河南、江西、甘肅等地建立子公司，專業從事農用復合肥生產。公司現有總資產63億元，員工9000余人，年生產能力520萬噸。2015年，公司實現銷售收入70億元，同比增長24.6%，實現凈利潤6.2億元，同比增長25.26%。目前，R集團在全國31個省、市、自治區建立了以縣級為單位的2300多個銷售服務網點，實現了在全國研發、生產、營銷和服務的總體布局。

（二） R集團的組織管理體系及問題

R集團有家族企業的影子，目前實行的是總裁負責制，公司最高決策層是股東大會，總裁向股東和董事會負責。因為發展很快，近年來，R集團不斷建立子公司。

隨著公司的擴建，出現很多問題。首先是人才斷層，公司重要職位都由董事長的親信把守，總裁雖然是董事長的兒子，但并不夠專業，總裁大學是體育教育專業，對于農資產品生產并不在行。而且，總裁在用人的時候發現，下屬對自己下達的命令執行上總是打了折扣的。這讓總裁感覺很頭疼。

第二，為了更好地控制子公司，通常子公司的重要職位都由總公司選派人員擔任。但這也出現了很多問題，總公司人員到任后，因為不熟悉子公司當地文化，不能很好地融入子公司的氛圍，不是遭到子公司下屬員工的投訴就是鬧著要調回總公司。

第三，集團公司認為人才是企業發展的根本，所以曾經花大價錢招聘了一批211、985院校的高材生到企業任職。但不到兩年，這批高材生紛紛離職。人力資源部門在調查離職原因時發現，高材生們認為自己留在公司沒有晉升空間。

（三） R集團的大刀闊斧改革之路

意識到了諸多問題，R公司總裁銳意革新。要變革就要掌握核心權利，總裁向董事會陳述了自己的改革暢想，得到了董事長的支持后，開啟了改革之路。

變革的第一步，就是用人?？偛媒涍^考察找到了與自己理念相合的職業經理人楊。任命楊為集團公司的人力資源總監。楊畢業于北京大學光華管理學院，有豐富的企業管理經驗。因為有董事會的支持，楊得到了合理的授權。楊到任兩年，重要職能部門的人事全部變動，直接聽命于總裁。

第二步，改變了過去的用人制度，不再采取一刀切的外派。楊建議總裁和自己親自到子公司選拔合適的管理者，根據子公司的民意和具體情況決定人選。如果子公司沒有合意人選，總公司外派管理者需要同時外派至少兩名，在子公司熟悉半年后決定是否留任。

第三步，裁汰冗員，為新員工晉升提供空間。公司很多員工都是成立之時就為公司提供服務的，但他們的體力和智力顯然已經跟不上集團公司的發展，長期占據職位給公司造成了無形的損失。新員工得不到晉升紛紛心灰意冷，這也是公司留不住人才的原因。解決了老員工的去留，讓新員工看到了的晉升希望，燃起了工作的激情。

經過改革，R集團煥發了新的活力。集團公司各項業務順利開展，子公司一把手有的是當地員工擔任，也有總公司外派，但再也沒有出現紛爭。楊在公司管理上很有見地，每年都有革新，讓總裁和董事會都很滿意，也得到了下屬員工的認可。集團公司的效益也越來越好。這就是董事會對總裁合理授權、總裁對楊合理授權的結果。

三、合理授權應該注意哪些方面

（一）責權利匹配事基本的原則

合理授權，非常重要的一個原則就是講究責、權、利的匹配性。這是一個合理分攤責任、進行壓力傳導的過程，同時也是一個權力讓渡與利益分配的過程。正是因為如此，所以我們經常聽到“拿多少錢，做多少事”，而作為管理者本身亦不乏談起“你不能要求一個每月拿著6000元工資的人和月薪20000元的人比”。此理即是在講責權利的匹配。

我們通常存在這樣的幾種情況：一是責任大于權力或者是責任、利益大于權力——授權不夠，以及存在以利益刺激代替權力托付驅動下屬履責的問題；二是責任或者責任、利益小于權力托付——過度授權。

顯然，我們需要檢視自己在授權過程中，是否做到了責權利的匹配。其中的重點就是：防止濫托責任；給予匹配責任的權力支持；付出兼顧責任和權力的利益刺激。

（二）知人善任，讓“善任”和“能任”對接

許多管理者的手上都可能拿著一把放大鏡。人性劣根使然，這把放大鏡的典型特點通常是把下屬們的弱項、缺點看得比其優點、長處更清楚。但讓人頗為疑惑的是，管理者既然已經非常清楚自己的下屬在計劃性、執行力、管理及營銷技能等方面的缺點，卻仍然經常將一些關鍵的、對下屬們困難的事務及其權力安排給不擅長的下屬，并時常會遺忘諸如在團隊人員搭配、技能武裝、協調組織、資源支持等方面予以支持。

這顯然是知人不善任的問題。與此相對的另外一個問題是“不知人，自然難以善任”——放大鏡放大了缺點，就會讓我們忽視下屬們的優點，如何讓下屬們在可控的范圍內將優勢和長處發揮到極致，自然也就難以做到。

基于這些，我們需要在對下屬們容易的及其不關鍵的事務上充分授權；對那些存在困難但不關鍵的事務，嘗試積極授權，但需要為他們在問題解決、技能培訓、以及團隊搭配等方面予以幫扶；對那些困難并關鍵的事務，限制性授權。當我們的“善任”和下屬們的“能任”對上號的時候，授權的有效性和團隊的執行力自然會得以提升。

（三）分解事務鏈，明確授權

從需求及競爭調研、產品研發立項、原材料的采購及生產、包裝到營銷戰略制訂及策略的設計與實施、政策擬定、定價、渠道分銷、推廣促銷、終端動銷等等，整個營銷就是一個鏈條。這個鏈條上每一個環節都是可以具化及分解的。比如總部、區域分部、各崗位分別的責、權、利是什么都能力求清晰的界定出來。

現實的問題是，各個部門及崗位的職能說明很清晰，并多有責任超出職能規定的情況發生，但是總部應該做到什么，和區域分部應該做到什么的責任界定不清晰，權力讓渡也不清晰。

讓我們分解這個鏈條，比如就像前面所討論過的一樣，其中的某一個或某幾個環節是直接授權某某部門或人負責，容易的、不關鍵的無需過多管控，充分放權；重要而關鍵的部分，總部有限授權，并施以幫扶、牽制及管控；對那些憑某某下屬的技能及資源調度整合能力壓根就做不到、做不好的，另外安排合適的受權人，或者就把這部分留給自己。所有的這些，都有必要文件化、流程化、規范化。

以上種種做法，就是為了做到盡量明確、清晰的授權，而不是含糊、模糊，讓下屬們覺得這事自己做或做主也可以，自己不做或不做主也可以，其結果往往就是容易的、能落得比較大實惠的做了，需要承擔重大責任的、費事費周折的、利益少的被當做皮球踢給了我們，再或者是直接就被扔進了“受遺忘的故紙堆”。推諉的借口，“還是等上邊做主決定”的等、靠念頭……就這樣產生了。

（四）承擔責任，支撐授權

要合理授權并提高執行力，相對于我們的下屬，管理者們同樣需要肩負起自己所應承擔的責任，并按既定的規則和實際的需要進行履責。

一份需要自己批閱的計劃書，擺在自己的案頭遲遲得不到審批，計劃就沒辦法執行；理應總部承擔的市場支持，遲遲不能兌現，并缺乏能站住腳的理由無度克扣，下屬們就會收縮自己的責任，變得畏手畏腳；一堆報銷的發票縮在自己的抽屜，遲遲不能簽字，就會讓下屬們的心態發生七上八下的轉變：公司的政策變了嗎？

理應總部及其上層管理者們承擔的責任不能及時履責，不能按之前的既定規則完全履責，理應總部提供的幫扶不能保障及時性與有質有量的給付，顯然會讓我們之前的授權變得如空中樓閣，無法支撐和持續。這種授權就會向無信任、無效的方向發生病變。

參考文獻：

[1]高應清. 合理授權是提升領導力的途徑，2013，9.

[2]單鳳儒.管理學理論與實務[M]. 高等教育出版社，2014，12.