電力企業員工薪酬激勵和約束機制

龍敏娟

摘 要：隨著社會經濟的快速發展，電力企業管理和經營的理念與模式都在逐漸發生相應的變化。同時對于員工來說，由于自身生活水平和質量的提高，再加上自身對各方面的需求都有所增加，傳統的薪酬模式已經難以滿足其要求，這也促進了電力企業改革傳統的薪酬模式。但是隨著電力企業不斷深化的改革，內部的薪酬激勵和約束機制凸顯出越來越嚴重的問題，甚至對電力企業的進一步發展產生了一定的限制作用。因此，對于當代電力企業來說，需要加強優化和完善員工薪酬激勵和約束機制，這有助于促進電力企業的長效健康發展。

關鍵詞：電力企業員工；激勵機制；約束機制；薪酬

隨著經濟全球化現象越來越嚴重，各個電力企業之間的競爭越來越激烈，為了提高自身的市場競爭力，各個電力企業已經逐漸從最初的產品競爭，發展到現在的人才競爭，現在人才已經成為了電力企業快速發展的主要動力。對于人才來說，其中最重要的就是電力企業的薪酬制度。雖然目前很多電力企業在員工薪酬方面已經逐漸做出了相應的改變，但是從整體效果上來看還不是十分的理想，因此仍然需要加大改革的力度，充分的激發電力企業員工的積極性和主動性，提高電力企業核心競爭力，有效的創造出更多的經濟效益。

1 電力企業制定員工薪酬激勵和約束機制的原因

對于電力企業的員工來說，所制定的薪酬激勵和約束機制最重要的還是心理上的作用，薪酬激勵和約束機制作為一種手段，能夠從心理上充分的激發員工工作的積極性和主動性，進而增加電力企業的經濟效益。

（一）需要層次理論

馬斯洛提出的需要層次理論，將人類各方面的需要分為了三個部分，即基礎性、心理性、自我實現這三個方面。對于電力企業員工的薪酬來說，首先就需要滿足基礎性的需要，這種也被稱為外在型的薪酬，是直接能夠用量化的貨幣來衡量的，比如基本工資、各項保險、獎金等福利措施。相較于外在型薪酬來說，內在型的薪酬更多的被看作是一種責任感、成就感、勝任感等，對于一些高素質的人才來說，更加重視這種內在型的薪酬[1]。電力企業可以通過人力資本流動、員工影響力、工作制度等方面的措施來實現內在型薪酬，在這種環境下，員工的個人價值能夠得到有效的實現，進而滿足員工自我實現的需求，產生滿足感。其中需要注意的是，這種滿足感能夠對員工的意識起到支配的作用，這也是實施各種內在型薪酬措施的最終目的。

（二）雙因素理論

雙因素理論是由赫茨伯格提出的，主要是從工作滿意角度來劃分出激勵因素和保健因素兩種。其中保健因素的主要作用是用來消除員工工作過程中產生的各種不滿，但是也難以進一步的激勵員工做更多的工作；激勵因素指的是全方位的滿足了員工的各種需求，進而更好的工作。其中保健因素更多的是經濟的、安全方向的、社交的、物質的；激勵因素更多的是賞識、責任、成長、成就等各個方面的需求。當員工的薪酬與其績效之間是緊密聯系的，這也就意味著薪酬實際上也能夠發揮出激勵的作用[2]。

2 電力企業員工薪酬激勵和約束機制建立的對策

（一）建立薪酬文化，按貢獻分配

對于電力企業自身建立薪酬激勵制度來說，是一個長久的過程，需要各個方面共同努力才能夠實現，其中最重要的是首先就需要建立薪酬文化，所謂的電力企業薪酬文化主要指的是與電力企業自身薪酬制度相關的、而且能夠對員工的心理造成一定影響的文化因素，電力企業在實施各種薪酬制度的過程中，都需要全過程的貫徹薪酬文化理念[3]。這種是由于文化能夠更好的與電力企業員工的個人價值保持一致性，有助于電力企業發展戰略和經營理念更好的實施，樹立員工的責任感和主人公感，只有這樣，才能夠更好的促進電力企業長效

發展。

（二）將成本支出轉變為投資收益

在一般情況下，電力企業都會將薪酬看作是自身的一項成本支出，甚至有的電力企業在出現經濟效益下滑的過程中會實行“裁員增效”的措施。其實從另一方面來看，電力企業裁員可能會在短期內減少自身的成本支出，但是實質上也就增加了社會上的負擔。如果電力企業自身能夠通過各種措施來有效的激發員工工作的積極性和主動性，發揮出最大潛能，在為電力企業創造更多經濟效益的同時，也實現了自身的個人價值。在現代電力企業的人力資源管理中，已經把電力企業的員工當作是首要資產，如果從長遠的角度來看的話，現階段對人力資源成本的投入，會創造出更多的電力企業經濟效益[4]。因此，首先電力企業需要在思想上將成本支出轉變為投資收益，只有這樣才能夠更好的執行薪酬激勵制度。但是同時還需要加強注意，當把薪酬看作是投資之后，就需要加強對各方面因素的充分考慮，并且按照一定的執行程序來完成，比如員工選拔、評選、聘請等，同時還需要加強人力資源需求預測，這主要是將做合適的員工放在最恰當的位置，主要能夠將該員工的價值最大化，同時為電力企業創造出更多的價值，只有這樣，才能夠獲取預期的價值。

（三）建立員工公平、內部公平、外部公平的薪酬體系

薪酬目標的制定需要充分的考慮電力企業自身的發展戰略，同時在管理的過程中加強對薪酬制度的有效貫徹，將聘請、挽留、激勵當作是管理員工的重要措施。從理論方面來看，電力企業如果想挽留內部員工的話，首先在薪酬方面與其他的電力企業相比較來說應該具有一定的競爭性和優勢，同時對于電力企業內部的員工來說，也應該是公平的，這樣才能夠有效的避免內部員工出現矛盾激化的現象。如果一個電力企業設置的薪酬比較低的話，自然也就難以吸引人才，同時對于本身的員工來說，也會逐漸失去信心。內部公平的薪酬體系主要指的是，員工的工作結果與所得到的薪酬之間是一種正比例的關系，而非是兩者之間不對等，這也就是按貢獻分配[5]。只有這樣，那些業績優秀、表現良好、積極工作的員工才能夠得到心理上的平衡，以免打消其工作的積極性和主動性，嚴重的話甚至會出現離職的現象。雖然電力企業在薪酬體系上做不到絕對的公平，但是還是應該維持基本的平衡。

參考文獻

[1]曹建.我國電力企業經營者薪酬激勵約束機制的思考[J].北京石油管理干部學院學報，2012，03：32-38.

[2]郭惠峰.國有電力企業經營者的薪酬激勵約束機制探討[J].現代商業，2011，11：87-88.

[3]劉群英，胡正婧.關于電力企業員工薪酬激勵機制的探討[J].中國城市經濟，2011，21：116.

[4]冷雪，王強，武國寧，孫靜.天津某化工電力企業一線員工薪酬激勵機制研究報告[J].天津科技，2013，06：35-37.

[5]林聯聰.國有電力企業員工薪酬激勵探討[J].經營管理者，2016，26：176-177.