如何有效推進營業網點轉型

一、前言

隨著利率市場化和金融脫媒使客戶選擇多樣化，迫使銀行不斷進行轉型。在金融監管日趨嚴格的情況下，網點大規模擴張已不可能，必須優化結構和布局，通過轉型來提升網點綜合競爭力。

二、網點轉型的必要性

隨著世界經濟金融形勢變化日趨復雜和多元，銀行的金融中介角色也正在快速改變，網絡金融依托互聯網基礎平臺，以方便、快捷、成本更低的優勢，對銀行業支付結算、貸款融資等業務和功能產生較強替代。銀行網點傳統業務交易大規模向線上遷移，網點經營服務呈現“三增三減”新現象，即客戶總量增加，客戶等待時間減少；總交易量增加，柜面交易量占比減少；復雜業務增加，簡單交易業務減少。網點客戶群體呈現“三多”新現象，即中高端客戶多，面簽客戶多，新客戶多。這些新的變化促使營業網點在規模、布局、功能、崗位結構等方面隨之進行轉型創新，銀行業的競爭呈現出從拼數量向拼便捷、拼體驗、拼智能等方面轉變。

三、網點轉型目標及策略

營業網點轉型目標是要適應客戶多樣化的金融需求，以推進智能化自助服務為重點來緩解柜面交易壓力，充分釋放網點服務營銷功能，實現網點由交易核算型向服務營銷型的轉變。

（一）策略一：調整結構、分類建設

對現有網點重點進行結構調整和充實功能，新設網點緊跟國家宏觀經濟政策實施及經濟重點地區戰略部署。積極打造彰顯銀行的品牌形象的旗艦網點，抓好網點智慧轉型，運用新的科學技術手段，融入智慧元素，運用互聯網思維，增強大數據采集管理應用能力，充分利用智能設備和先進技術，促進柜面業務向移動金融、電子銀行、自助設備遷移；探索輕型店建設，完善物理渠道服務流程，突出其便捷性和覆蓋能力。

（二）策略二：渠道融合、深度服務

網點轉型越來越多的體現在智能化上的轉型，圍繞智慧柜員機在網點的全面部署，實現自助服務功能由傳統的存取款為主向多功能、智能型轉變，推進柜面業務辦理模式由“柜員操作為主”向“客戶自主、自助辦理”的智慧服務模式轉型，拓展自助和智慧柜員機渠道服務網絡。結合網點轉型與客戶需求變化，向“以客戶為中心”轉型，引導網點人員服務向側重客戶拓展維護、產品營銷服務、渠道融合協同等綜合化、高價值的營銷服務轉型。

（三）策略三：統一規范、綜合智能

網點要實現向服務營銷型轉型首先要減輕大量的非事務性工作，要建立統一的柜面憑證、印章、登記簿的準入機制，完善憑證印制及單位客戶對賬操作流程，推動柜面印章全生命周期管控平臺建設；制定柜面操作流程標準、柜面活頁式操作手冊，推進網點崗位標準化、手冊化管理；升級整合現有柜面設備，打通設備與交易系統接口，實現設備、系統間接口、處理流程順暢簡約。實現各渠道功能綜合智能，結合各類業務辦理特點與處理環節特點，靈活設計業務流程與智能管控，實現業務辦理全流程智能管控，靈活銜接預約預處理、自助處理、集中處理與柜面處理，方便客戶與柜員及時掌握處理進度，提升體驗。

四、網點轉型措施

（一）明確網點定位

網點轉型要找準市場定位，首先要定位好服務的客戶類型。由于網點所處的地理位置不同，周邊客戶群體決定著網點轉型方向。客戶群體的不同迫使網點間存在差異化、特色化，這就要求網點在轉型過程中要深入分析研究客戶經營情況、不斷探索適合客戶的差異化經營理念和服務模式，避免在轉型中“一刀切”現象。結合網點具體地理位置、資產狀況、客戶群體、人員結構、業務特點等情況，實施“一點一策”的轉型方案，達到提升綜合競爭力的目的。

（二）分類打造營業網點

對現有服務能力強、業務種類全、優質核心地段、客戶資源豐富、輻射范圍廣的大型綜合型支行，按旗艦網點標準進行打造、經營和管理，增配智能化交易設備，加強理財中心、專業功能區建設，提供客戶全品類、高價值服務。加快柜面非現金業務向智慧柜員機遷移，業務辦理模式由“柜員操作為主”向“客戶自主、自助辦理”轉型，推動柜面人員向網點營銷服務人員轉型，優化網點勞動組合；強化線上線下渠道融合服務，持續提高經營管理和客戶服務智能化水平，整體提升客戶服務能力。以輕型網點作為維護和拓展商圈、社區、專業市場等區域客戶的小型綜合性網點，重在突出便捷性和覆蓋能力。輕型網點重在“輕”，包括輕資產、輕投入、輕模式、輕團隊等，主要依托智能自助設備，靈活配備網點人員，從客戶需求和體驗出發，打造模式多、時間活、交易快、體驗佳的新型物理渠道形態。

（三）推進“以客戶為中心”跨渠道服務協同

積極引入網絡金融思維理念，結合網點分類轉型與網點業務辦理特點與客戶需要，全面梳理各類業務的服務渠道，總體按照手機-網銀-自助-柜臺優先推薦原則，細化各類業務在不同渠道辦理的優先推薦順序，加強網點人工服務全渠道引導，推進復雜業務線上線下聯動處理模式，提高全流程處理效率。以“方便客戶辦理業務，利于崗位服務銜接，便于開展交叉營銷”為原則優化區域布局，改善交流環境，提高網點員工與客戶交流的主動性和有效性，提升客戶體驗和網點的人性化服務水平。

（四）加快自助和智慧柜員機渠道轉型

拓展自助渠道服務范圍，提升自助渠道綜合服務能力和產品銷售能力，由傳統的存取款為主單一功能向多功能、綜合性和智能型轉變，全面覆蓋對公和對私業務；從客戶體驗出發，推動柜面業務向自助渠道深度遷移，促進網點人員結構調整，有效分流網點柜面業務，使釋放出的柜員能夠充實到網點的客戶經理隊伍，進一步提升網點產品營銷和客戶服務能力。

（五）深化網點人員服務轉型，優化網點勞動組合

依托智慧柜員機應用、線上線下渠道融合，大力分流柜面常規業務，精簡高柜、低柜業務處理，逐步實現常規業務客戶自助辦理、復雜業務柜臺專業服務，促進網點人員向客戶拓展維護、產品營銷服務、渠道融合協同、交易專業處理、綜合高效運營五個方面深化轉型。結合網點類型，推進勞動組合整體優化，促進網點綜合營銷服務能力不斷提升，旗艦網點加強客戶投資理財、綜合金融服務等專家配備，綜合網點加強客戶服務、產品銷售等人員配備，輕型網點以智能自助設備為主、靈活配備營銷人員。

（六）強化風險管控能力，構建物理渠道內控支持體系

結合外部經濟環境、監管要求及物理渠道轉型發展、系統上線等情況，梳理識別作業環境及流程模式變化帶來的新的風險環節、風險事項，及時發布風險防控信息提示；圍繞不同網點類型，制訂具體檢查內容、檢查標準，提高檢查效果。改進檢查方式方法，提高集約化及專業化水平，整合柜面檢查資源，建立與相關業務部門協調配合機制；利用大數據，加大“非現場”檢查力度，提高“機控”能力。加強委派營運主管隊伍建設，提高網點風險控制能力。完善委派機制，擴大委派范圍，實現綜合網點營運主管委派全覆蓋；梳理規范委派營運主管一日流程，提高委派營運主管履崗能力；實行委派營運主管與檢查人員動態管理，有效防范柜面操作風險。

五、結束語

在互聯網金融和同業競爭雙重壓力下，網點轉型是改善客戶體驗的重要選擇，是銀行戰略發展的重要措施，是用好現有資源、提升網點綜合競爭力的必然之路，已經逐漸成為銀行整體發展戰略中不可或缺的重要組成部分，在國有控股商業銀行集團化、國際化的道路上發揮著重要作用。

作者簡介：郭曉敏（1972-），女，漢族，河北唐山人，畢業于哈爾濱理工大學，現任職于建設銀行寧夏區分行，從事渠道與運營管理工作，研究方向：金融學。