黃陳宏 戴爾數字化生態

孟德陽

合并后營收達740億美元的戴爾科技集團已經成為世界上最大的私人IT企業。

1972年，在一次家庭聚會的大巴上，諾伊斯把一片晶元舉過頭頂，向車上所有的親戚說：“它將改變世界，完全顛覆你們的家。未來你們甚至不需要現金，一切都將是電子化的。”

諾伊斯與戈登摩爾在1968年創立了一家名為“摩爾-諾伊斯電子公司”的企業，后來，這家公司改名為英特爾。神奇的是，隨后幾十年，摩爾定律幾乎成為IT發展的一條鐵律。

諾伊斯家庭聚會的12年后，正如他所料，計算機的成本和芯片的計算能力都出現了巨大的變化。一名來自德克薩斯的小伙兒因為認識到電腦將成為20世紀最重要的工具并立志在PC領域有所建樹而中途退學。彼時的邁克爾·戴爾年僅19歲，以他的名字創立了戴爾公司。而在此之后，新技術不斷沖擊著那些曾經一成不變的經典理論。

“戴爾公司的使命是讓所有人都用得起計算能力。”戴爾全球資深副總裁、大中華區總裁黃陳宏博士在2016年戴爾科技峰會上表示，“有數據預測，未來15年計算能力將提高1000倍。屆時復雜的計算將變得簡單。”

計算能力的快速提升讓企業和行業的商業模式面臨變革，有統計稱，未來10年內40%的財富500強公司將不復存在，而目前戴爾對4000名客戶的調查顯示，有48%的公司根本不知道3年后行業會成為什么樣。

無論對其他企業還是戴爾公司，順應數字化變革趨勢是必然選擇。

在2013年，邁克爾·戴爾宣布，公司完成私有化并加大轉型力度，隨之而來的是不斷投資和收購。2015年，戴爾公司斥資670億美元收購EMC公司，2016年9月整合完畢后，戴爾公司更名戴爾科技集團（Dell Technologies），除戴爾公司傳統的IT業務外，還包括EMC、Virtustream、SecureWorks、VMware、Pivotal、RSA等6家公司，業務覆蓋高端存儲、云計算、IT系統安全等各個方面。“與EMC合并后，我們是業界唯一的端到端IT云計算解決方案供應商，從客戶端到數據中心。”黃陳宏說。合并后營收達740億美元的戴爾科技集團已經成為世界上最大的私人IT企業。

從支撐到決策

“如果以往IT做不好，可能是比別人走得慢一些，現在IT做不好，企業可能就沒了。” 一位保險公司首席信息官這樣告訴《英才》記者，這也代表了當下金融機構以及更多傳統行業企業所面臨的焦慮。

“數字化轉型不只是IT行業的事情，傳統行業存在同樣的問題，不轉型就跟不上。”黃陳宏在接受《英才》記者專訪時開門見山。在上世紀20年代，財富500強企業的平均壽命是67年，如今只有15年左右。

他將企業數字化轉型的原因歸結于以下幾個方面：首先是大數據的應用——數據挖掘與積累讓智能化分析成為可能；第二是計算能力的提高，使運用、分析這些數據成為可能，技術將越來越智能化。

因此，黃陳宏認為，IT對于傳統企業來說，正在從一個支撐系統變成決策依據。換言之，企業的領導人只有通過IT系統對數據的分析，才能進行決策。

無疑，這對于傳統企業的決策流程和決策方式構成了重大沖擊，在上述戴爾客戶調查中，有78%的公司都非常擔心完全數字化的公司對其自身構成的挑戰。

麥肯錫曾經對全球企業的數字化程度進行過評估，評分最高為83分，最低為零分，平均分數為33分。評判企業數字化程度的指標包括：業務模式數字化轉型、數字化人才投入、IT系統在數字化過程中的作用、持續創新能力以及是否能做到“實時”的企業。業界認為，如果數字化程度低于平均水平，未來2-3年內要么被淘汰，要么企業被迫轉型。

黃陳宏舉了一個例子，就是谷歌收購的一家智能家居硬件公司Nest，后者是一家室內溫度控制器公司，通過與谷歌在互聯網領域資源的整合，這家公司正在顛覆傳統工業能效管理巨頭。這種跨界、“降維”式的打擊在數字化時代隨處可見。對手可能并未在視距內，但卻對企業，乃至所處行業構成了巨大威脅。

“技術變化太快，商業模式也變化太快。”黃陳宏感嘆到，“站在我們的立場上，現在解決方案也成熟了，數字化轉型是不可逆轉的趨勢。企業應該順應這個趨勢，無論是制造，還是傳統工業，都能發展到一個新高度。”

在大中華區市場，戴爾中國4.0戰略也隨著集團整合的逐步完成而深入推進。按照黃陳宏提出的戰略，目前包括資金投入、創造就業、創新投資、與中科院合作研發等目標都已經出現實質性進展，與中科院自動化研究所共同研發的人工智能平臺“諸葛·深知”正是為了順應中國企業在數據處理方面、運算方面的需求。

據黃陳宏介紹，考慮到大中華區業務的復雜性，戴爾與EMC暫時不進行業務整合。

多元化的必要性

技術的快速迭代對于組織管理的要求也發生了較大變化，以往多層級，復雜的管理條線不得不轉變成扁平化的快速反應組織形態。同時，為避免同類思維帶來的“盲區”，企業內部多元化程度也正在影響著其未來“破壞性創新”發生的幾率，戴爾公司發現，在順應數字化變革帶來的快速迭代，多元化對于其自身發展至關重要。

人們樂意將獨特“生態系統”看作是互聯網時代優秀企業的特征，而生態系統實際上并不止于業務層面，企業內部的人、文化生態似乎對創新與變革更為重要。

戴爾亞太及日本地區多元化和包容性主管古淑芬（Sophie Guerin）告訴《英才》記者，目前戴爾企業價值觀得分是91%，行業平均水平是78%。邁克爾·戴爾多年以來一直推動建立多元化的企業家精神。

為此，戴爾特別在內部設置了員工資源小組（ERG），通過將不同興趣和特點的員工組建成一個類似于企業內部社區的組織，來提升企業對不同類型員工的關注。在全球范圍內，戴爾共設立了11個ERG，戴爾的高管作為一些ERG的主管領導（被稱為支持者），也會經常參加ERG的活動。黃陳宏就是其中之一ERG：GenNext的亞太區主管領導。

“我們并非將全球的ERG策略復制粘貼在亞太地區就行了，而是要根據當地的情況進行一些調整。”古淑芬說。

據她介紹，ERG項目提高了戴爾員工的留存率，員工能夠更加投入工作，這不僅是對于戴爾，對于任何一家轉型過程中的企業來說，統一的價值觀無疑都將減少變革過程中的阻力。

“第一是思想的轉變。”正如黃陳宏在總結數字化轉型時所言，再是想清楚業務發展、站在競爭的制高點以及企業流程改建。