融合冰釋沖突

沖突自有原因，融合亦講方法，正所謂世界上沒有無緣無故的愛，也沒有無緣無故的恨，讓沖突冰消，讓融合熱烈，這正是我們的真正訴求。

目前世界最大的500家跨國公司已有400多家在中國投資或設廠。但是，一個不容忽視的事實是，進入中國的跨國公司有不少是由于跨文化沖突而導致企業(yè)管理的困惑。統(tǒng)計數(shù)據(jù)表明約82％的跨國公司的失敗是因為跨文化管理失敗而導致的。約有1／3的著名跨國公司因為多元企業(yè)文化管理不善而面臨內(nèi)部關系緊張。中國建立的中外合資企業(yè)(包括跨國公司)中有15％左右的企業(yè)預定壽命提前終止，其中由于文化差異造成的企業(yè)不穩(wěn)定占主要成分。

文化沖突誘因

所謂“文化沖突”是指不同形態(tài)的文化者或文化要素之間相互對立、相互排斥的過程，它既指跨國企業(yè)在他國經(jīng)營時與東道國的文化觀念不同而產(chǎn)生的沖突，又包含了在一個企業(yè)內(nèi)部由于員工分屬不同文化背景的國家而產(chǎn)生的沖突。

導致文化沖突的誘因主要有五種：1.種族優(yōu)越感。認定一種族優(yōu)越于其他種族，認為自己的文化價值體系較其他優(yōu)越。2.以自我為中心。片面地以我為中心，死守教條，不知變通。3.溝通誤會。由于語言或非語言障礙的存在，人們對時空、習俗、價值觀等的認識也有所不同而產(chǎn)生溝通誤會。4.不同的感性認識。一個人獨特的感性認識存在某種慣性，其變化不及環(huán)境變化的速度，一旦進入異域文化，這種慣性常常導致錯誤的估計和判斷。5.文化態(tài)度。當管理者從一個文化域進入另一個文化域時，必然遇到與自己個性特征不完全相同的人群，如果不能正確理解受特定文化影響的員工的特點也會造成文化沖突。

跨文化管理策略

跨文化管理又稱交叉文化管理，就是在跨國經(jīng)營中，對不同種族、不同文化類型、不同文化發(fā)展階段的子公司所在國的文化采取包容的管理方法。跨國公司的跨文化管理策略主要有：

本土化策略。跨國公司在海外進行投資，雇用相當一部分的當?shù)芈殕T。一方面，各國政府為了保護當?shù)貏诠ぃ黾泳蜆I(yè)機會，許多國家都在法規(guī)上規(guī)定了跨國公司必須在當?shù)毓陀孟喈敂?shù)量的本地雇員。另一方面，由于當?shù)毓蛦T熟悉當?shù)氐娘L俗習慣、市場動態(tài)以及政府方面的各項法規(guī)，方便跨國公司在當?shù)赝卣故袌觥⒄痉€(wěn)腳跟，挑選和培訓當?shù)毓芾砣藛T。“本土化”策略有利于跨國公司降低海外派遣人員和跨國經(jīng)營的高昂費用；與當?shù)厣鐣幕诤稀p少當?shù)厣鐣ν鈦碣Y本的抵觸情緒，有利于東道國經(jīng)濟安全、增加就業(yè)機會、管理變革、加速與國際接軌。

文化移植策略。跨國公司在世界各地的子公司中的重要管理人員都由母國人員擔任。母國企業(yè)通過派到東道國的高級主管和管理人員，把母國的文化習慣全盤移植到東道國的子公司中，讓子公司里的當?shù)貑T工逐漸適應并接受這種外來文化，并按這種文化背景下的工作模式來運行公司的日常業(yè)務。典型例子是美國麥當勞公司。

文化嫁接策略。在以母國文化作為子公司主體文化的基礎上，把東道國的文化嫁接到母國的文化之上。其優(yōu)勢在于兼顧全球統(tǒng)一戰(zhàn)略和東道國特殊的文化，劣勢在于兩種文化的嫁接是否成功存在風險。

多向交叉文化策賂。可細分為以下4個層次：(1）在母國的總公司本身存在著文化差異。（2）子公司存在著文化差異。(3)母公司和子公司之間存在著文化差異。(4)個體之間存在著巨大的文化差異。這種有文化差異的公司通常以“任人為賢”為其人力管理政策基準，主要考慮雇員的工作能力及與崗位的匹配程度，選用最適合該崗位的職員，而對其國籍和文化背景并不重視。

文化相容策略。（1）文化的平行相容策略。習慣上稱之為“文化互補”，就是在跨國公司的子公司中并不以母國的文化或是東道國的文化作為子公司的主體文化，而是將兩種文化并行不悖、相互補充。（2）隱去雙方的主體文化，和平相容策略。管理者在經(jīng)營活動中刻意模糊這種“文化差異”，隱去雙方文化中最容易導致沖突的主體文化，保存雙方文化中比較平淡和微不足道的部分。由于失去了主體文化那種對不同國籍的人所具有的強烈影響力，使得不同文化背景的人可以在同一公司里和平相處，即使發(fā)生意見分歧，也很容易通過雙方的努力得到妥協(xié)和協(xié)調(diào)。

文化規(guī)避策略。這是當母國的文化與東道國的文化之間存在著巨大的不同，母國的文化雖然在整個子公司的運作中占了主體，可又無法忽視或冷落東道國文化存在的時候，由母公司派到子公司的管理人員，就必須特別注意在雙方文化的重大不同之處進行規(guī)避，不要在這些不同之處造成彼此文化的沖突。特別在宗教勢力強大的國家更要特別注意尊重當?shù)厝说男叛觯词共恍⌒拿胺噶藮|道國人民的信仰也會造成嚴重的后果。

文化滲透策略。跨國公司派往東道國工作的管理人員，基于其母國文化和東道國文化的巨大不同，并不試圖在短時間內(nèi)迫使當?shù)貑T工服從母國的企業(yè)管理模式，而是憑借母國的強大的經(jīng)濟實力所形成的文化優(yōu)勢，對子公司的當?shù)貑T工進行逐步的文化滲透，使母國文化在不知不覺中深入人心，東道國員工逐漸適應了這種母國文化并慢慢地成為該文化的執(zhí)行者和維持者。

借助第三方文化策略。跨國公司在其他的國家和地區(qū)做跨國經(jīng)營時，由于母國文化和東道國文化之間存在著巨大不同，而跨國公司又無法在短時間內(nèi)完全適應這種巨大的“文化差異”而形成完全不同于母國的東道國的經(jīng)營環(huán)境，這時跨國公司所采用的策略通常是借助比較中性的以與母國的文化已達成一定程度共識的第三方文化，對設在東道國的子公司進行控制管理。用這種策略可以避免母國文化與東道國文化發(fā)生直接的沖突，使子公司在東道國的經(jīng)營活動可以迅速有效地取得成果。

占領式策略。占領式策略是一種比較偏激的跨文化管理策略，是全球發(fā)展企業(yè)在進行國外直接投資時，直接將母公司的企業(yè)文化強行注入國外的分公司，對國外分公司的當?shù)匚幕M行消滅，國外分公司只保留母公司的企業(yè)文化。這種方式一般適用于強弱文化對比懸殊，并且當?shù)叵M者能對母公司的文化完全接受的情況下采用，但從實際情況來看，這種模式采用得非常少。

中國企業(yè)應對措施

積極應對，主動融合。當前我們與外商合資，主要目的是學人家的技術、學人家的管理，這兩點實際上也可歸結為學人家的文化。因此在合資過程中，應抱著積極開放的態(tài)度，在沖突中融合，在融合中創(chuàng)新，虛心學習外資的先進文化，剔除本土文化中落后的部分，重塑一個具有時代特征和國際化風格的現(xiàn)代企業(yè)文化。

從文化差異中得到競爭優(yōu)勢。把文化的差異看成是一種優(yōu)勢而不只是一種劣勢，恰當、充分地利用不同文化所表現(xiàn)的差異，為企業(yè)發(fā)展創(chuàng)造契機。文化多樣性的優(yōu)勢在于：(1)在市場方面，提高公司對于地方市場上文化偏好的應變能力；(2)在資源獲取方面，提高公司從具有不同國家背景的人中聘用員工，充實當?shù)毓救肆Y源的能力；(3)在成本方面，減少公司在周轉和聘用非當?shù)厝耸繐谓?jīng)理方面花費的成本；(4)在解決問題方面，更廣闊的視角范圍和更嚴格的分析提高了制定決策的能力和決策質(zhì)量；(5)在創(chuàng)造性方面，通過視角的多樣性和減少關于一致性的要求來提高公司的創(chuàng)造力；(6)在系統(tǒng)靈活方面，提高組織在面臨多種需求和環(huán)境變化時的靈活應變能力。

識別文化差異，采取不同措施。根據(jù)美國人類學家愛德華·赫爾的觀點，文化可以分為三個范疇：正式規(guī)范、非正式規(guī)范和技術規(guī)范。正式規(guī)范是人的基本價值觀判別是非的標準，它能抵抗來自外部企圖改變它的強制力量，因此正式規(guī)范引起的沖突往往不易改變；非正式規(guī)范是人們的生活習慣和習俗等，由此引起的文化沖突可以通過較長時間的文化交流克服；技術規(guī)范是指人們的知識、技術、經(jīng)驗等，它可以通過人們對技術知識的學習而獲得，很容易改變。

進行跨文化培訓。跨文化培訓的主要內(nèi)容有對文化的認識、文化敏感性訓練、語言學習、跨文化溝通及沖突的處理、地區(qū)環(huán)境模擬等。

建立共同的經(jīng)營觀和公司文化。通過識別文化差異和進行跨文化培訓，提高公司員工對文化的鑒別和適應能力。在對文化共性認識的基礎上，根據(jù)環(huán)境的要求和公司戰(zhàn)略發(fā)展的要求，建立起公司的共同經(jīng)營觀和強有力的公司文化，使得每個員工能夠把自己的思想與行為同公司的經(jīng)營業(yè)務和宗旨結合起來，也使子公司與母公司的結合更為緊密，增強公司的文化變遷能力。

以人為中心，實行全員跨文化管理。跨文化管理中要以人為中心，加強對人的管理，既要讓合資經(jīng)營管理人員深刻理解母公司的企業(yè)文化，又要加強對公司所有成員的文化管理，讓新型文化真正在管理中發(fā)揮其重要作用。