當代中小企業人力資源管理挑戰與對策研究

周航寧

摘要：隨著全球經濟一體化的不斷深入，中國經濟面臨著更多的變數和壓力。日益激烈的經濟競爭，對中國企業的變革提出了更高的要求。特別是2008年經濟危機之后，我國經濟增速有所下降，很多中小企業面臨著由盛轉衰的壓力，但同時也有很多企業抓住機遇，不斷創新，得到了飛速的發展，產生了一批又一批的獨角獸公司。求其原因在于，企業的發展依賴于人的發展。人的發展是企業不斷壯大的動力。基于此，人力資源管理也受到了前所未有的重視。本文從中小企業人力資源管理的概念入手，對我國中小企業的人力資源管理現狀進行了梳理，分析了現階段我國中小企業人力資源管理中面臨的挑戰和問題，并根據這些問題，探討行之有效的解決方法，以期推進我國中小企業的進一步發展壯大。

關鍵詞：中小企業人；力資源管理；對策研究

隨著我國經濟的飛速發展，截止2010年，我國已經超越日本，成為世界第二大經濟體。與世界第一大經濟體美國的差距不斷縮小。我國的中小企業也在經濟的飛速發展中得到了不斷地壯大。據《第三次全國工業普查資料匯編》[1] 的數據顯示，在全國工商注冊企業中，中大型企業只占1%，余下的99%均為中小企業。中小企業創造的產值高達60%。此外，在提供城鎮就業機會方面，中小企業提供了3/4的就業崗位。這意味著，每4個人中，有3個人就業于中小企業。

相比于中大型企業，中小企業具有資金和員工數量有限，產品形態缺乏多樣性，市場營銷能力及風險抵御能力較弱等特點。因此，本文以中小企業發展的實際情況為出發點，對中小企業人力資源管理中面臨的困局和問題進行分析，找出困局和問題的癥結所在，并引出破解中小企業人力資源管理的對策和方法，以期對中小企業的持續、穩定發展提供依據。

一、人力資源管理的概念和功能

“人力資源”概念，最初由彼得·德魯克于1954年首次提出。其概念主要涵蓋了以下3個要素：第一，人力資源是創造社會財富的重要資源。社會生產和財富的創造，離不開人的參與。第二，人力資源指的是勞動者創造財富的能力。這種能力依賴于勞動者，離開了勞動者，人力資源也無從談起。第三，人力資源以兩種形式存在，一種是正在使用的人力資源。在職人員是這一類人力資源的主要組成。另一種是尚未被使用的人力資源，如在校學生等尚無法創造社會財富的人力資源。

目前，在人力資源管理的界定上，主要分為3個流派。第1流派以彼得·德魯克，懷特·巴克等人為代表。這一流派以“人本主義”為哲學基礎，主張從廣義上對人力資源管理進行界定。人力資源管理在于對工作場所的工作資源進行適度的管理。該理論認為，組織的所有員工都是對組織有價值的資源。人力資源管理的目標是為了個人、社會和企業利益的實現[2]。第2流派以海勒曼、彼得森、翠西等人為代表。該流派認為，人力資源管事等同于人事管理，該管理具有很強的專業性，需要專業的人員對員工進行管理。該理論基于認為，當前的管理實踐和活動是可以接受的，在對員工進行管理方面，具有實踐上的效用，并可在實踐中不斷改進和豐富[3]。第3流派以20世紀八九十年代的英國管理主義學派為代表。該流派認為，人力資源管理的本質是為了躲避工會和對管理控制的掩飾，是用來顯示對人的管理具有合法性的一種方法，而不是作為工具或手段的人力資源管理[4]。

基于人力資源管理的目的，人力資源管理具有5項基本職能：1.人力資源的獲取。主要包括人力資源的招聘、考核、選派和委派。2.人力資源的整合。主要體現在將企業的宗旨和價值觀與員工的價值觀相融合，幫助員工建立起對企業的認同感和責任感。3.保持和激勵。主要體現在為員工提供符合其勞動成果的獎勵，提高員工的滿意度和積極性。4.控制與調整。主要體現在客觀、量化的對員工的素質進行考核，根據員工的表現做出相應的獎懲、升遷、離退、解雇等決策。5.開發。主要體現為員工提供培訓和發展的機會，幫助員工了解自己的優、劣勢，明確今后發展的道路。

二、我國中小企業人力資源管理的困境

與大型企業不同，中小企業在人力資源管理方面，具有一定的特殊性。主要體現在以下5個方面的困境上。

第一、中小企業的規模較小。無論從生產規模、人員配備、資產、影響力等方面都無法和大型企業相抗衡。這就增加了中小企業通過高薪、高福利的方式吸引到高級人才。此外，中小企業的穩定性較弱，易受到外部環境的影響，企業內部的變化也較大。因此，對于人才而言，選擇中小企業意味著需要承受比大企業更多的風險。

第二、中小企業具有很強的地域性，行業分布較豐富。無論是手工作坊，亦或是高新技術產業，都有中小企業的身影。因此，中小企業對各類人才的需求性較強。此外，由于中小企業的活動范圍具有一定的局限性。因此，中小企業自身具有較強的地域性。在人員的構成上，也多具有地域性，甚至具有排外性，導致不利于高新技術人才的引進。對于位于中小城市、鄉鎮和偏遠地區的企業而言，對于人才的吸引力多無法和大中型企業相提并論。

第三、個體對企業的影響度較大。包括企業經營者在內的企業活動所有參與者，都對企業的經營活動有著重要的作用。大企業的運作多由完善的規范和制定進行支撐。但對于中小企業而言，個體的影響力較大。企業的發展對員工的能力、主動性和積極性都有著較強的依賴。制度和規范的薄弱，對人力資源的選拔、激勵、維持等都有著消極的影響。

第四、中小企業的用人機制更加靈活，約束較少。中小企業的管理決策具有高度的獨立性，政府對中小企業的干預較少。因此，在用人方面，相對于大型企業，特別是央企而言，具有更加靈活的用人原則。其人事任免受到外部干預的可能性較少。此外，中小企業靈活的薪酬制度，對激發員工的積極性有著推動作用。

第五、中小企業的人力資源流動較為普遍和頻繁。由于中小企業自身的特點，其人力資源的進出頻率都較高。例如，過大的工作壓力，較低的薪酬會導致中小企業員工的離職。對于具有一定技術和管理經驗的員工而言，如果其薪資待遇，或發展機會與預期有所偏差，則會觸發員工離職的想法。對于這些人員的流出，企業損失的不僅是商業機會、客戶，也會增加企業進行人力資本充值的運營成本，影響工作流的連續性和產品的質量。

三、中小企業人力資源管理問題的原因分析

導致我國中小企業人力資源管理陷入困境的原因可以從內、外兩個方面進行分析。

首先，在內部環境方面，中小企業缺乏較為人為性的人力資源管理制度。在制定人力資源管理制度方面，中小企業大多從員工的考勤、工資分配、工作規則和獎懲制度等方面進行規定，而非從“以人為本”的理念出發，調動員工的積極性。此外，很多中小企業的管理制度有違于勞動法和用工的相關條款。例如，無條件加班、五險一金無法得到保障、人身限制等強制性規定。甚至還有對老板進行個人崇拜的現象。這種缺乏人性化管理的制度，會催生員工的逆反心理，影響員工的積極性。此時員工只會將工作視為謀生的暫時手段，而不會將企業的發展與自身的發展相關聯，發揮自身的主動性和積極性，為企業而努力工作。

其次，在人力資源的開發、培訓方面，投入較少，且培訓效果不甚理想。在追求經濟效益的驅動下，中小企業在人力資源培養方面的投入較少。一方面受制于企業經濟實力的限制；另一方面，也受制于管理者對人力資源開發、培訓的認知和認同度。很多中小企業的管理者認為，培訓不會有助于經濟效益的提高，反而是對時間和資金的浪費。何況當前的勞動力市場以買房市場為主，不行就換人的思想更加深了企業無需對員工進行培訓的想法，導致企業人員素質不具備較強的競爭力。

第三，外部環境的誘惑力較大，特別是在缺乏合理的薪酬激勵制度的情況下，外部公司開出的薪酬一旦具有較強的吸引力，中小企業人員的流動性勢必會呈現上升的趨勢。例如，薪酬設計上存在的不公平性，會降低企業人員的忠誠度和工作積極性。一般而言，中小企業的中高層管理者的工資會高于基層主管和業務主干。基層主管、業務骨干的工資與普通員工的工資差異性較小。但兩者間的職責上卻存在很大的差異。收入和職責的不對等性會造成基層主管和業務主干的大量流失。部門間薪資的差異化也會促進不同部門員工的流動。此外，對員工的考核缺乏系統性、量化性和持續性。雖然部門中小企業對員工進行月度考核，但考核內容流于形式。對員工的真正激勵較小，大鍋飯現象比較普遍。當員工的成就感得不到滿足時，外界的誘惑變成為員工離職的一劑催化劑。

四、中小企業人力資源管理的推進策略

中小企業在人力資源管理方面存在的諸多問題，嚴重阻礙了其發展。由于中小企業自身在當前中國經濟環境的大背景下，便處于相對弱勢的地位，如何擺脫企業所面臨的困境，保持可持續性的發展動力，很大程度上依賴于對員工進行有效的人力資源管理。

首先，需要更新人力資源概念，對管理思維進行創新。樹立正確的人力資源管理觀念，加強對現代員工進行全面化、周期化的人力資源管理。中小企業的人力資源管理不是片面的追求人才成本的降低，而是在基于企業發展戰略的基礎上，從企業的世家情況出發，采用多種方式，有選擇性的對員工進行管理。歐美、日韓的成功中小企業人力資源管理方式有時并不適用于中國的實際。因此，在管理理念上，一味的照搬、模范或單純的將員工視為賺錢工具的管理理念都不利于中小企業的發展。只有在充分認識到人才的作用后，中小企業才能做到革新管理的理念，認識和理解人力資源管理的重要性，推進企業的快速發展。

其次，需要加大對人力資源管理的人力、物力和財力的投入，從“以人為本”的角度出發，開展人性化的人力資源管理。中小企業的穩健長久發展，離不開對有限的人力資源進行高效的、戰略層面的謀劃。員工的忠誠性、主動性和積極性需要與企業提供的報酬和回饋相匹配。如果離開了員工全身心的付出和創造，中小企業很難在激烈的市場中立足。特別是核心員工的離職，有時會導致企業在競爭中折戟。因此，人文化的人力資源管理，有利于提高員工的忠誠度，為員工和企業培養信任度與和諧發展的分為提供了便利。

第三，建立健全人力資源的激勵和考核約束機制。完善的激勵和約束機制是形成獎懲并施的有效途徑。在此雙重管理模式下，員工的積極性得到了有效的激發，員工的惰性和消極怠工的情況將會得到有效遏制。人力資源的激勵機制建立在將員工視為公司發展的核心資源智商。真實有效、且具有真情配合的激勵方式對培養員工的忠誠度有著推動的作用。但薪酬并不是激勵的唯一手段。例如，對于高層次的員工，滿足其職業發展的規劃，職級上的晉升等都有助于維護高層次員工的穩定性。其次，對于出現工作失誤的員工進行及時的預告提醒，有助于員工明確自身的不足，為其今后的發展，提供了有效的幫助。

五、結語

2015年，隨著經濟進入新常態，消費對經濟的拉動有所減緩，中小企業的生存環境不容樂觀。因此，在今后較長的時間里，中小企業面臨的困境十分嚴峻，中小企業人力資源管理面臨的挑戰也十分巨大。人力資源是企業發展的助推器。只有從“以人為本”的角度出發，改革人力資源管理理念，加大對人力資源的投入，完善薪酬獎懲制度，才能有效激發員工的積極性、主動性和忠誠性，為企業的持續發展提供源源不斷的動力。

參考文獻：

[1]李啟明.中華人民共和國1995年第三次全國工業普查資料匯編[M].北京：中國統計出版社，1997.

[2]R.S.SCHULER. Managing Human Resources [M]. 5th ed. MN： West Publishing Co.，1995.

[3]加里·得斯勒. 人力資源管理[M].第六版.北京：中國人民大學出版社，1999.

[4]J.STOREY. Development in the Management of Human Resource [M]. London： Blackwell， 1992.