關于企業并購中實現管理整合的幾點思考

劉瓊芬

摘 要：近年來，我國企業發展迅速，且為推動國民經濟的發展做出了較大貢獻。作為企業擴大自身規模和提高自身競爭力的重要途徑，企業并購不僅決定了企業的盈利情況，而且對于企業的整體發展也具有重要影響。本文從管理整合的角度出發，旨在為促進并購后企業穩定發展提供有價值的參考意見。

關鍵詞：企業并購；管理整合；企業文化；人力資源

中圖分類號： F830.44 文獻標識碼： A 文章編號： 1673-1069（2017）07-18-2

1 企業并購與管理整合概述

1.1 企業并購

企業并購中包含了兼并和收購兩個層次的含義與方式，國際上經常將兼并與收購進行合并對企業并購問題進行統一研究。企業并購主要是指企業之間進行的兼并與收購行為，所有行為均需要建立在雙方企業法人自愿、平等、等價、有償的基礎上，一方企業以一種適當的經濟方式獲取其他企業法人產權的一種行為。現階段，企業并購已成為企業自身經營和資本運作的重要方式之一，主要包括了資產收購、股權收購和公司合并三種形式。

1.2 管理整合

管理整合是企業并購管理的核心思想，是企業通過制定相關戰略、計劃，進而實現組織、領導、控制和協調等不同要素的相互配合與協調，為其實現合理且高效的資源配置并促進自身競爭力與經濟效益提升而采取的一種管理策略。企業并購的管理整合主要包括戰略整合、財務整合和文化整合，其中，戰略整合是企業在運行過程中，利用相關辦法對并購企業與被并購企業的優勢戰略進行整合的過程，其目的是為了確保并購后企業市場競爭力與經濟效益的全面提升；財務整合是企業并購中對雙方財務的制度體系以及會計核算體系進行的優化和管理，其目的是以高效的財務優化提升并購后企業綜合實力；文化整合即企業在并購中，將并購與被并購企業不同的亞文化進行協調，使其形成被各方認同的文化整合過程，其目的是避免并購后企業內部沖突的發生并促進企業員工統一價值觀的形成，為確保并購后企業的穩定發展奠定基礎。

2 企業并購過程中管理整合存在的問題

2.1 企業缺乏對管理整合的正確認識

缺乏對并購后管理整合的正確認識是現階段企業并購過程中存在的首要問題。對并購中的管理整合進行分析可知，其在某種程度上是比完成股東間并購交易更加重要和復雜的工作。就現階段而言，多數企業在并購過程中并未充分認識到該項工作的重要性，主要表現為以下兩方面：①多數企業將并購和管理整合工作分別視為兩個獨立的過程，在簽訂企業并購協議后，方才開展相應的管理整合工作，從而導致兩并購企業的管理整合呈現出一定的滯后性和孤立性，阻礙了并購后管理整合效率的提升；②管理整合策略不科學，由于多數企業將管理整合工作置于并購協議簽訂以后，從而導致并購協議中對相關管理整合內容和策略未能將并購后的實際整合內容予以全面概括，在增加了管理整合策略不適用性的同時，也阻礙了并購后企業的發展[1]。

2.2 企業文化差異的制約

文化差異的制約是企業并購中管理整合問題的另一表現形式。對企業文化進行分析可知，其是在企業長期發展中形成的包含道德觀、價值觀在內的特有文化形象，雖然不同企業的企業文化具有一定的相似之處，但由于不同企業的成長環境、背景和發展情況均具有較大差異，從而導致企業文化也不盡相同。此外，由于企業文化自身又具有防御性和無形性等特點，從而導致并購后，原有的企業文化將在相當一段長的時間內對員工的行為和心理產生持續影響，而非隨著企業并購而在短時間內消失，而企業文化的差異又進一步導致了員工價值觀念和思維方式的不同，在增加并購中企業管理整合難度的基礎上，也對并購后企業健康、穩定發展產生了嚴重影響[2]。

2.3 企業人力資源差異的制約

目前，多數企業在并購過程中，大都只對并購中的財務管理整合予以相應重視，而缺乏對人力資源差異所帶來的影響的考量，而管理整合過程中，人力資源差異問題主要表現在科學溝通對話機制與人力資源管理政策的缺失。不同企業在對話機制方面也具有較大的差異性，目前，多數企業在并購過程中并未建立統一、科學的溝通機制，從而導致并購后企業管理者和員工在信息交流方面存在較大困難，從整體上降低了企業的管理整合效率[3]。在人力資源管理政策方面，仍然存在片面和不公正的情況，即更傾向于在并購企業方面實施相關有利政策，而對于被并購企業則不予實施或實施力度不足，在激化并購后企業內部矛盾的同時，也對企業的穩定發展產生了較大的阻礙作用。

3 解決企業并購管理整合問題的對策

3.1 強化企業對管理整合重要性的認識

強化企業對并購后管理整合重要性的認識是解決其并購管理整合問題的首要方法。首先，企業經營者和管理人員應充分認識到管理整合對并購后企業發展的重要作用，將管理整合提升到關系企業并購發展的戰略高度，通過加大對管理整合工作的正確認識，使并購后企業內部自上而下地形成對管理整合工作的正確認識，從而為科學管理整合工作的開展提供良好的內部環境。其次，企業在并購過程中應切忌將并購協議簽訂與管理整合工作分離，而應將兩項工作進行有機結合，一方面，雙方企業應將管理整合的相關策略和內容寫入到并購協議中，以并購協議為并購后管理整合工作的開展提供可靠保障；另一方面，管理整合工作的開展應嚴格依照并購協議的有關規定和條目進行，結合并購后企業的實際發展情況，制定出與企業發展實際相符的管理整合策略，進而確保并購后企業管理效率的全面提升。

3.2 加強企業文化整合

加強文化整合是企業并購中提高管理整合工作效率的有效途徑。首先，并購過程中，雙方企業應組建高水平的文化管理整合隊伍，并在并購后對文化整合隊伍進行跨文化培訓，從而使隊伍內的各個成員能夠更加系統、全面地了解雙方企業的文化，在避免文化沖突的基礎上，確保企業價值觀得到高效整合。此外，并購后，企業還應遴選出高素質的企業文化管理整合人員，其中既包括高層管理人員，通過擴大文化整合的覆蓋面，為并購后企業的全面發展提供良好的內部保障。其次，企業在并購后應認真對待雙方的文化差異，在文化管理整合時，應先對被并購企業的文化內涵、文化特點及其文化優勢和劣勢進行客觀分析，在了解其員工日常工作狀態和工作行為的基礎上，制定出科學的文化整合策略，為并購后企業良好形象的建立和市場競爭力的提升營造良好的文化環境。

3.3 加強企業人力資源整合

加強人力資源整合是企業并購中管理整合工作高效開展的重要手段。首先，企業在并購后應建立健全溝通對話機制，通過對被并購企業的原有溝通機制進行分析，保留其中的可取之處，并與并購企業的溝通對話機制進行融合，從而為了解員工內心的真實想法和提高管理整合方案的適用性提供有力依據。此外，企業的領導層、管理層和員工委員會等還應主動與員工展開對話、交流，從員工處及時了解有關情況，通過完善意見反饋機制，提高管理整合效率。其次，企業應制定科學的人力資源管理政策。一方面，企業在人力資源分配中應做到客觀、公平、公正，應盡量避免出現因不公平而導致的相關問題；另一方面，企業還應根據實際崗位和工作需求開展科學的員工政策調整工作，確保在政策調整后，員工能夠更積極地投入到崗位工作中，提高工作效率。

4 結論

本文通過對企業并購的概念進行說明，在結合管理整合相關內容的基礎上，分別從強化企業對管理整合重要性的認識、加強企業文化整合與人力資源整合等方面對當前企業并購過程中管理整合存在問題的相關對策做出了系統探究。研究結果表明，現階段，我國企業在并購過程中仍然存在對管理整合認識不足、企業文化差異與人力資源差制約等問題，未來，還需進一步加強對企業并購中管理整合問題與對策的研究力度，為實現并購后企業的健康、穩定發展奠定良好基礎。

參 考 文 獻

[1] 陳玲.企業并購中財務風險及其防范[J].現代商業，2013，10（15）：61-63.

[2] 陳震華.淺析企業并購中企業文化沖突和整合——關于“管理熵”和“管理耗散結構”原理的思考[J].經營管理者，2013，02（14）：205.

[3] 李琳.企業并購中的企業文化整合風險管理研究[J].經濟師，2013，03（21）：30-32.