麥斯威爾vs雀巢 咖啡戰爭

路勝貞

雀巢和麥斯威爾敲開了中國速溶咖啡市場的大門。一番龍爭虎斗之后，以麥斯威爾國內生產線的黯然退場告一段落。

一場籠罩半個華東的霧霾，隱藏了2017年的第一輪朝陽，像蕭條的速溶咖啡市場，讓人看不清方向。籠罩霧霾的上海富民路不遠處的一棟寫字樓里，臻飲食品公司總部，凌亂的電話鈴不停擾亂人們的工作節奏，催命一樣的設備變賣討價還價聲，讓人心神不寧。

就在2個月前，臻飲食品公司宣布關閉運轉不到一年半的生產線，這也是麥斯威爾速溶咖啡在華唯一的生產線。盡管此時，它的牌子依然在超市的貨架上零落可見，但是光景早已今非昔比。

在中國走過32年的麥斯威爾，曾是速溶咖啡的領頭羊，后來在和雀巢的幾次交鋒中，越來越跟不上時代的步伐。這個曾被卡夫、億滋、帝怡輪番轉手的咖啡品牌，似乎成全了雀巢在中國速溶咖啡市場孤零零的霸者地位。

兩個浪漫的拓荒者

與所有全球品牌一樣，麥斯威爾在中國由保守走向開放的最好時機到來。

1984年，全球第一大食品公司美國卡夫，通過合資方式進入北京，并將曾被羅斯福稱贊過的麥氏速溶咖啡輸入國內。

一開始，麥氏瞄準的就是具有一定消費能力的中產階級。于是，它將啟蒙的中心放在了最高學府北大，讓更能接受新鮮事物的青年率先品嘗咖啡。一家簡易的咖啡廳匆忙開張，每日供應由咖啡粉沖兌的香噴噴的飲料。但火了一陣后，咖啡廳歸于平淡，麥氏甚至入不敷出。

麥氏又轉戰百貨商場，進行“買一大瓶，送一個瓷杯”的促銷，還推出了禮品套裝，配備漂亮的手提袋。消費者提著手袋走在街上就是活廣告。

盡管如此，麥氏仍未動搖茶的“國民飲品”地位。3年下來，麥氏的玻璃瓶蓋上常常覆蓋一層灰塵，也虧損了幾百萬元，進退兩難。

就在麥氏進退維谷時，另一個拓荒者也悄悄謀動，它是瑞士的雀巢，世界上最大的食品制造商。1988年雀巢由臺灣轉戰內陸，在廣東省合資成立了東莞雀巢公司并推出速溶咖啡。

經過調查，雀巢發現喝得起、愿意喝咖啡的潛在消費者還是普通大眾。于是，它采取感情拉攏、市場教育的方式。同樣在北大，雀巢通過冠名的方式資助大學生，甚至在各個大學作專題報告，向學生贈送速溶咖啡的宣傳資料。結果收效甚微。

雀巢又轉變策略，花費數百萬元拍攝“味道好極了”的廣告，隨即在各地電臺播出，加深了人們對品牌的印象。

兩大品牌對市場的滲透，提升了咖啡的銷量，但咖啡仍然沒有真正融入中國人的生活。后來，雀巢找到臺灣詞曲家林子淵，希望合作譜寫流行音樂在商場播放，啟發咖啡消費。他拒絕了這個提議，反而自己創作了《走過咖啡屋》。1989年，這首歌由千百惠演唱，竟一炮而紅。其甜美的聲線感染了原本對咖啡不熟悉的消費者，朦朧的情感迸發成一種對浪漫的期許。咖啡流行的爆點一下被引爆，快速形成一種流行的咖啡文化，由學校向社會，由北京向全國蔓延。

數億萬人的消費習慣被改變，雀巢的銷量也迅速突破千萬瓶，麥氏迅速由虧轉盈，一度賣斷貨。大紅大紫的麥氏，底氣十足。1997年，麥氏正式更名為麥斯威爾。

外來品牌要打開中國市場，最大的突破是改變消費者的觀念和行為習慣。為了輸出速溶咖啡，麥斯威爾和雀巢進行了一次破天荒的合作，用一首流行音樂戳破了消費流行的最后一層窗戶紙。這種市場的前夜，雀巢與麥斯威爾命運相連，似敵似友的狀態，也一度成為市場最好的狀態。

渠道：高品質VS性價比

麥斯威爾還沉浸在咖啡火熱的勁頭中，不久后一個意外的消息隨之而來，柜臺脫銷導致工廠生產無法跟進，計劃的咖啡原料滿足不了市場需求。此時，麥氏的咖啡銷售幾乎是雀巢的兩倍，盈利也超越雀巢約20%。

中國的咖啡豆主產地在云南，產量略低，不能填補市場缺口，質量也達不到麥斯威爾的需求。它決定采購哥倫比亞和巴西優質咖啡豆，海外成本隨即增加20%，但利潤可以保證。麥斯威爾想用高質量的咖啡打造優于雀巢的品牌。

雀巢走低價策略，為了控制成本，便把原料采購地定在云南。它還想了個變通的辦法，通過改良低產量高質量的小果咖啡和高產量低香氣的中果咖啡雜交出一種新品種。派技術員幫助種植，貸款協助買苗，提升咖啡產量。

1996年，家樂福、沃爾瑪一大批連鎖超市突然涌現，引領購物方式的潮流，傳統百貨商場降溫。對咖啡品牌而言，誰能夠占領更多的渠道誰就有更多機會讓消費者看到。

為了控制終端，麥斯威爾與沃爾瑪、家樂福簽訂了直接供應咖啡的協議。以便及時掌握超市的信息反應速度，但缺點是結賬周期長、費用多。

雀巢為了節約超市的費用，快速回籠資金，采取了經銷商制，一切由經銷商墊付，現貨現款。

漫長的賬期延緩了麥斯威爾的步伐，資金大量積壓在商超的賬本上，導致流動資金不足。這時，麥斯維爾想慢慢向經銷商轉移，為時已晚。因為雀巢憑借經銷制度，牢牢控制住了現金流，也控制住經銷商，逼迫它們全力以赴幫助雀巢建立終端渠道。反應靈敏的經銷商不斷推出促銷活動，花樣翻新。在渠道上，它們還有一招“粘連戰術”，只要麥氏出現的商場柜臺，雀巢一定會緊挨在旁邊，甚至擺出更多的產品。

直到2004年，雀巢通過銷售終端占據了速溶咖啡70%的市場份額，麥斯威爾只有10%。

雀巢和麥斯威爾，一個走性價比路線，一個走品質路線。這決定了它們最初選擇不同的原產地和渠道。雀巢將原產地放在云南，大面積咖啡樹結果，保證了咖啡的產量，也有價格優勢。而麥斯威爾海外采購原料，失去了價格先機，又因為直供超市而拖長了賬期，導致流動資金不足，后續無法迅速跟進市場。最終，其市場份額也由第一變成第二。

產品：單品對決VS多元對點

渠道失利，麥斯威爾只能在品質上下功夫。它利用海外原料供應，一鼓作氣推出奶精、糖、咖啡混合產品，同時在口味上細分出原味咖啡、特濃咖啡、風味咖啡，一邊利用央視打廣告，讓消費者耳目一新。其銷售額迅速提升了6 000萬～7 000萬元，暫時領先雀巢一大截。

雀巢急忙跟進，快速推出混合咖啡、糖、伴侶的“雀巢1+2”，并按照功能快速推出低咖啡因咖啡、意式濃縮咖啡、雀巢冰咖啡、卡布其諾咖啡四大系列共30幾款產品。

麥斯威爾拼不過產品，轉道拼包裝：商務裝、禮品裝、便攜裝，送杯子，送咖啡包。雀巢則根據早、中、晚等不同時段開發了不同的咖啡，還推出了“咖啡+果凍”“咖啡+牛奶”的產品。

這樣復雜的細分壓得雙方喘不過氣，眼花繚亂的產品也讓消費者花了眼，反倒不知道挑誰好了。

產品品類發揮得淋漓盡致，雀巢轉打價格戰。其盒裝咖啡比麥斯威爾便宜4元；條裝咖啡買一條送一條；13克/袋的咖啡，麥斯威爾1.2元，雀巢1元。只要是與麥斯威爾類似的產品，雀巢就一定要比它便宜20%。大多數消費者品價格嘗不出咖啡的細微區別，更愿意選擇價格較低的產品。沒辦法，麥斯威爾只能全線降價10%。

2002-2003年，國際咖啡豆連暴漲，哥倫比亞、巴西的咖啡豆價格上漲了1倍。

麥斯威爾利潤縮緊，轉向云南采購原料，但沒有簽合同的咖農根本無法滿足麥斯威爾的需要。

截至2005年，雀巢的銷售額一下子上升到50億元，發展速度越來越快。

在價格的貼身肉搏中，麥斯威爾很占下風。尤其在開發產品上，為了保持良好的盈利，麥斯威爾不敢冒然跟進雀巢的低成本產品擴張戰略，只能被動地維持品質。這一仗打下來，雀巢的銷量漲了5倍，麥斯威爾只保持了3.2%的增長率。而這一切，似乎從兩家決定采購不同原料就已經注定。

品牌：品牌分化VS品牌聚焦

1998年起，雀巢在中國不斷地收購巧克力、飲用水、調味品、奶制品等品牌，進行多元化的市場布局。截至2004年，在中國的年銷售額超過107億元，是卡夫的數倍，其全球性的品牌也超過了2 000個。

盡管在多個業務領域擴張，雀巢始終沒有輕視咖啡業務。為了加強雀巢在終端的沖擊力，它推出懸掛式咖啡包，占據著各個貨架的進出口。同時，餅干、奶粉、純凈水等業務全部集中在雀巢這一個主商標下，在終端形成一個巨大的品牌氣場，相互之間形成視覺呼應，讓人時刻都能感受到雀巢的存在。

而卡夫擁有餅干、糖果、咖啡、固體速溶飲料四大核心產品系列，全球品牌數量超過60個，有50多個品牌營業收入超過1億美元。其中，表現最好的是餅干系列，在全球年銷售超過25億歐元，是麥斯威爾的兩倍還多。

卡夫是一個資本擴張型企業，一直秉持了一個原則，對于勢頭好的產品重點支持，前景有限的產品冷處理。雀巢的戰略布局，給它帶來巨大壓力，加之麥斯威爾咖啡在中國市場利潤下滑，讓卡夫產生了重心轉移的念頭，全力扶持增長勢頭較好的產品。

2005年，卡夫加大餅干市場的投入，將推廣費提高了20%。它還與吉百利合作，重磅推出吉百利巧克力、怡口蓮太妃糖等系列。餅干和糖果業務果然不負眾望，成為超越咖啡的增長明星品類。

此時，備受冷落的麥斯威爾失去了母公司的庇護，在速溶咖啡市場，新的軍團也開始挖麥斯威爾的墻腳。國內的銘氏、柯林、舊街場、春光紛紛崛起，蠶食分化麥斯威爾的市場份額。馬來西亞的奢斐、日本的優詩詩，也加入競爭陣營。

競爭加劇，卡夫于2012年2月成立卡夫食品和億滋兩個公司，將麥斯威爾納入億滋旗下，企圖在億滋的整合下獲得成本優勢。

為了拓展商超業務，麥斯威爾大規模地對經銷商進行重新整合，設立大區制，淘汰地方經銷商，并且將麥斯威爾的銷售人員管理權下放給經銷商，將總部的成本分給經銷商承擔。但這種做法動了銷售員和經銷商的蛋糕，大批新晉的競爭對手，趁機網羅麥斯威爾的銷售人員，讓他們利用成熟的經驗，反戈麥斯威爾。

2014年，雀巢速溶咖啡市場占有率上升至73.5%，鞏固了霸主地位。麥斯威爾僅保留了11%的市場份額。

卡夫旗下的產品是相互割裂的，這導致了麥斯威爾無法形成強大的品牌聯合。從內部來看，東家的頻繁更換也會一點點地磨滅銷售人員和經銷商對麥斯威爾的信心。這是麥斯威爾分崩離析的內在因素。而雀巢在擴張中卻走了另一條路子，10余個品類全部集中在雀巢這一個主商標下，形成了強大的品牌效應，提升了市場競爭力。

吹響新號角

在近30年里，麥斯威爾和雀巢親手培育了中國的速溶咖啡市場，一次次交鋒讓兩者的差距越來越大。競爭并不會停歇，2012年，即飲咖啡、咖啡館出現，導致了速溶咖啡呈現不可避免的下滑趨勢。同年，速溶咖啡由80%的占有率降低至72%左右，雀巢與麥斯威爾都感受到了危機。

雀巢很快想到辦法，向三四線城市下沉。2012年，它兼并了在三四線城市有巨大掌控能力的徐福記，一邊挺進糖果領域，一邊借助徐福記100多個子公司遍布全國的16 000多個終端零售點，加速下沉。2014年，除了菜市場，雀巢幾乎沒有覆蓋不到的地方。這種地毯式的鋪貨方式，讓雀巢填補了一線市場流失的消費者。

被納入億滋旗下的麥斯威爾，終于決定放下身段向便利店轉移。但2012年，星巴克突然加入了對速溶咖啡的爭奪，迅速推出了拿鐵、原味、焦糖、卡布奇諾4種速溶咖啡，進入超市、大賣場，并占領了便利店、辦公區、校園、影院。它也采取了“粘連戰術”，凡是麥斯威爾所在的大型賣場，星巴克會立刻開店。這打亂了麥斯威爾轉移的節奏，其大量客戶被半路截取，喪失了30%的市場機會。

此時，雀巢迅速跟進，推出花式、黑咖啡、風味飲品三大類六個單品，還讓它們與咖啡機捆綁銷售。其實，麥斯威爾也打算切入咖啡機市場，但卡夫本身推出過塔什摩恩的咖啡機，它不能再跟進，只能眼睜睜地看著對手借咖啡機搞促銷，無力反擊。

擺在貨架上的麥斯威爾儼然“廉頗已老”。盡管如此，它仍然執意向三四線城市轉移。但星巴克早已占領華潤、華聯、永輝、人人樂等商超渠道，雀巢也成功占據了三四線城市甚至鄉鎮市場。2015年，麥斯威爾又丟掉了30%的消費者。

2015年7月，麥斯威爾再次被轉手，控股權由億滋轉到荷蘭的帝怡食品公司，并歸屬新成立的上海臻飲貿易公司。

麥斯威爾奄奄一息，雀巢卻斗志昂揚。2015年，它快速更換全套包裝，聘請Angelababy做新代言人，全力轟炸市場，并將所有產品搬上多個電商渠道。雀巢還和阿里合作，一方面升級電商渠道，另一方面將阿里作為品牌運營陣地，在其平臺上進行長達6個月的營銷活動，并由阿里提供消費者數據分析。

至此，雀巢的產品已經有720多種，條裝、盒裝、罐裝、玻璃瓶應有盡有，而且價格從1～300元不等。

其實2011年，麥斯威爾就已經開設淘寶店，并進駐京東、亞馬遜，迅速推出原味、拿鐵等奶香72個產品。但和雀巢的“720”相比，簡直相形見絀。如今，雀巢在線上的業務已經超過整個咖啡業務的10%，而麥斯威爾的電商收入不到業務量的1%。

2016年9月，雀巢又推出陳偉霆代言雀巢，廣告遍布暴風影音、樂視、土豆等視頻網站。明星效應讓雀巢收獲了大批網絡粉絲，也止住了傳統賣場的銷量下滑。

當雙十一來臨，咖啡廠家摩拳擦掌，準備來一次自殺式大促銷。麥斯威爾擔心線下價格被打亂，只有小幅度的促銷。而雀巢積極響應，依靠多品牌的大促，在“雙十一”一舉拿下了接近2 000萬元的銷售額。重要的是，此時的雀巢，將大賣場流失的消費者，幾乎全網羅到了自己的麾下。

2016年底，雀巢參加某年會，興高采烈地宣布持續助力云南咖啡產業，麥斯威爾卻到了不能保證生產成本的地步。斷臂求生，麥斯威爾不得不關閉運營了1年多的廣州的臻飲咖啡生產線，以節約成本，力求最大限度地保留麥斯威爾在中國市場的存在。

從2012年開始，即飲咖啡、各類咖啡館已經在一點點地掠奪雀巢和麥斯威爾咖啡在中國的市場份額，導致兩大品牌以每年20%的速度繼續下滑。雀巢一直在積極應戰，從明星代言到與電商牽手再到“雙十一”，奮力反擊。可麥斯威爾已經完全失去了在咖啡領域的自主權，所以近幾年一直處于維持性銷售的狀態。2016年的“雙十一”無異于雪上加霜，麥斯威爾最終走到了被徹底遺棄的邊緣。

戰役未完

麥斯威爾的窘境，來自母公司的輕視，來自競爭對手雀巢的步步緊逼，也來自于咖啡市場的劇烈變化。

如今，麥斯威爾關閉了位于廣州的工廠，這場龍虎斗暫時告一段落。但它并未退場，未來還有翻身的機會。

雀巢也不是最終的勝利者。放眼望去，市場環境變了，以星巴克為代表的現磨咖啡店興起，因其獨特的文化符號和衍生出的諸多功能，網羅一大批消費者。

千千萬萬個敵人正在趕來，中國乃至全球的咖啡品牌，正在走向混戰。