三步拷問商業模式升級

許正

商業模式要升級，首先要知道該怎樣解決真正的問題，其次要創造真正的差異化，最后構筑堅實的商業模式。

在中國風起云涌的商業大潮中，商業模式創新成為一個時髦的詞語，變為被眾人追捧的商業實踐。我們想通過各種商業模式的設計，或者標榜的創新，找到新的盈利模式，賺更多的錢，更快地賺錢。可是如今持續下滑的中國經濟現狀告訴我們，今天所謂的商業模式創新這條路正面臨著重大的挑戰。

辨別商業模式的本質

2015年，我曾率一個企業家代表團到美國硅谷訪問，參觀考察了近17家企業。其中有一家企業Kateeva，它的OLED生產設備以及相關工藝，占據全球OLED設備市場80%的份額，是這個行業的絕對領導者。三星、LG、夏普、京東方等公司都在用它的設備生產新一代的OLED顯示屏。

這家企業的CEO Alen，對中國的市場、技術和企業發展模式都有著清晰的認知，甚至他的股東中也有包含TCL這樣的投資者。我問他：“這些設備和技術銷售給中國企業，你不擔心我們中國的企業模仿或者復制嗎？”

他笑著回答我：“大多數的中國企業如今都在忙著商業模式創新，很少有人做技術的投入和研發，沒有多年的積累，這些技術想復制是很難的?！痹捯粑绰洌覀兊皆L的企業家們頓時都愣住了，大家隨即陷入了沉默。我知道，這句話戳中了幾乎所有人的痛處。

移動互聯的大潮下，各種商業模式創新的理念滿天飛，但到今天真正得以落地并且產生效益的為數甚少。就連最新的生態理念所試圖塑造出的新的商業模式，也因為一系列重大的失敗讓我們不得不產生諸多質疑。

曾經商業模式創新的神話，讓今天多數處于經營和創業困境中的企業家們，不得不思考什么才是商業模式創新的本質？如果要進行真正的商業模式創新升級，什么才是正確的方式呢？

我認為，要進行真正意義上商業模式的升級，并不需要那些花里胡哨的噱頭和新的概念，我們需要的是回到經營的本質，回到企業持續成功的核心，從三個問題重新關注商業模式的關鍵，便能實現真正的升級和改造。

前進的方向

第一個問題，我們是否在解決客戶的真實問題？

有人可能會說這話還用問嗎？如果不去解決客戶的問題，我們為什么做商業模式的創新呢？事實上，這恰恰是很多企業在發展到一定階段后可能會陷入的誤區。

企業創業的最初成功，都是源于解決了客戶的真實問題，從而獲得了客戶的認可，創造了價值。但是隨著時間的推進，企業的管理開始越來越復雜，創始人和創始團隊可能會逐漸忘記最初的目標，而將自身的盈利變成核心的目的，然后逐漸變成圍繞盈利去進行所謂的商業模式設計。

還有一些企業會參照別人成功的模式進行改造。他們看到別人成功了，不去深究這背后的客戶價值的邏輯，以及解決客戶真實問題這樣一個根本性的出發點，而是僅僅仿照或者改造他人的模式，試圖通過模式的復制來取得成功。

這兩者都會使得企業偏離為客戶創造價值和解決真實問題這一出發點，而陷入到商業模式創新的誤區。

在過去兩年中，中國的互聯網金融經歷了從大紅大紫到今天眾人質疑的一個尷尬境地。其核心原因可能正在于此：它們沒有圍繞解決客戶的真實問題進行創新，而是過多圍繞如何盈利，甚至不惜為此采用欺騙的手段。但是，那些真正聚焦于為客戶創造價值的互聯網金融企業，卻在演繹著真正的商業模式創新的成功。

九年前成立于深圳的飛貸金融，就是這樣一家企業。飛貸金融的創始人唐俠和他的創始團隊都來自于金融系統，他們非常了解當時占據中國94.5%的小微企業面臨貸款難的巨大困境。因此，創業的他們希望在銀行等信貸機構和小微企業之間構建一個橋梁，扮演一個進行風險審核和風險抵押的助貸角色，他們將這個角色稱為“信貸工廠”。

在發展的過程中，他們逐漸完善了自己的風險評估模型，開始積累了豐富的數據、模型以及算法，并將這些數據、模型和算法都搬到網上，引入了各種最新的數據算法和整合工具，以及云計算服務工具，最終將貸款過程實現了基于互聯網工具的全流程化服務，也提出了“隨時隨地，隨借隨還”的客戶價值主張。

但是在這個階段，飛貸金融也碰到了規模化發展的瓶頸。因為小貸公司在中國人民銀行的監管下有融資杠桿率的要求，雖然它獲得了全國所有小貸公司中間最高的杠桿率，但是依舊無法用有限的保證金去支持更大規模的企業業務。

這時飛貸金融經過認真地思考探索，決定放棄過去的類金融公司角色，轉身成為金融科技公司。也就是將風控、模型、數據和方法提供給眾多的全國性擔保公司，幫助它們去進行客戶信用的評審和風險控制。在這個過程中間他們始終關注解決客戶的真實問題，關注客戶體驗，以這個作為核心逐漸摸索自身的商業模式，從而走出了精彩的三步，找到了屬于自己的新的商業模式。

從飛貸的金融案例中我們可以看到，一個成功的商業模式必須根植于解決客戶真實的問題。在這個過程中，商業模式的設計也不是一成不變的，而是需要隨著實踐的推進不斷完善和打磨，最終會形成更加優化的商業模式。因此，那種一開始就站在經驗和理論角度進行商業模式設計的方法和理念，在實踐中無法站住腳。更重要的是在這個過程中，從解決客戶問題出發，不斷地驗證思想，從而能夠迭代演化出更好的商業模式。

對于“我們是否在解決客戶的真實問題”這個關鍵性的問題，每一個企業都需要認真地問自己：

我們到底是在解決真實的客戶問題，還是試圖解決自己模式創新的問題？

我們的客戶是誰？最有價值的客戶又是誰？

在逐步摸索中，客戶價值主張如何變化？

當我們有了從解決客戶真實問題，而非解決自己商業模式創新這個角度所演進的商業模式之后，我們還需要對自己的商業模式進行嚴格的評估。

尋找差異化

第二個問題，我們需要考慮如何創造差異化？

在今天，任何一個好的商業模式應該具備兩個基本要件，那就是技術和平臺。所謂平臺分為兩種：一種是交易平臺，一種是技術平臺。交易平臺可以聚集用戶群和供應方，并且使他們之間產生活躍的交易。這種活躍的交易會產生一種自我增強的趨勢，從而強化平臺的價值，以及交易雙方對平臺的依附和黏性。

一旦這種依附和黏性生成之后，消費者和供應商都很難轉移，因為這意味著巨大的轉換成本；技術平臺提供一個開發環境，讓技術開發工作變的更加容易，從而讓業務人員聚焦在業務的設計，而不用為技術所煩惱。以阿里巴巴為代表的電商平臺就是典型的商業平臺，而技術平臺現在在國內也開始被很多人逐漸重視。

2015年在深圳創業板上市的中科創達，就是在智能技術方面的一個卓越技術平臺。中科創達創立于2008年，最初為手機制造商編寫操作系統軟件。在這個過程中團隊掌握了一個獨特的能力，就是低成本快速交付。當團隊逐漸形成了越來越強的開發能力和全球領先的技術之后，中科創達開始思考下一步，那就是如何將工程和項目能力轉化成真正的產品和技術能力。

強大的組件功能，這些組件可以用于智能硬件、無人機、VR/AR設備，從而使得中科創達具備了從項目到產品化的基本雛形。

在此基礎上，它能夠將這些一系列的組件技術構建成技術平臺，從而為正在風起云涌的物聯網和智能硬件領域提供強大的開發環境。使自己躋身于全球領先的智能硬件平臺供應商行列。2016年1月初，中科創達剛剛完成的對芬蘭軟件公司Rightwale的收購，就是希望能夠強化其在智能汽車這一領域的強大技術能力。可以說中科創達具備了在技術壁壘和平臺方面的雙重優勢，這也是為什么它一經上市之后就獲得了投資人追捧的原因。它具備了所有幾乎熱點題材，物聯網、智能硬件、人工智能、智能汽車等，而未來它有望成為一家技術加平臺的公司，將使得這種能力和持續發展的潛力得以更大程度地釋放。

對于任何一個商業平臺或者技術平臺來說，真正關鍵的不是所謂平臺要素的布局，而是在于平臺上，或者這個平臺里的各個生態系統的參與者之間高度的信息交換，或者叫做價值交換，進而形成活躍的用戶群。平臺的價值是和用戶的活躍度正相關的，也是和價值交換的頻率正相關的。那些僅有名義上的參與者，而無法形成內部用戶的高度信息交換的平臺或者生態系統，就是偽平臺或者偽生態。

實現盈利

第三個問題，我們需要思考的關鍵是，如何構筑堅實的盈利基礎？

對于很多初創公司來說，短期的盈利似乎并不重要，投資人希望能夠看到爆款的產品，巨大的客戶流量和未來的盈利前景。在多輪融資的模式下，在某些試點上來說，快速的市場擴張當然是必要的，但是這個盈利的故事如果靠不斷地稀釋股份，不斷地講故事，讓更多的投資者來接盤，在這個資本越來越謹慎的寒冬是完全講不下去了。構建堅實的盈利基礎，甚至在一開始就產生持續的盈利，是今天每一個商業模式創新所面臨的關鍵問題。

樂視在2015年年底所面臨的資金鏈斷裂的風險，和今天依舊沒有走出的資本信用危機告訴我們，一個快速盲目擴張的故事，可以去講，可以用它去吸引投資人，但是用它來替代我們真實的盈利，是萬萬沒有可能的。對于每一個商業模式的設計或者創新，我們甚至要回答一個非常有挑戰性的問題，那就是我們的第一個盈利點到底在哪里？我們的下一個盈利又從哪里出現？如果對這個問題不能夠清晰地回答和思考，那這個商業模式的創新就面臨非常大的不確定性。

針對不同的業務特質，我們進行盈利模式設計的出發點是不一樣的。在當今的互聯網時代，對于那些消費者快速多頻次交易的所謂高頻業務，我們需要思考的是我們資源周轉的速度到底有多快，高頻業務需要進行高效的資源周轉，每一次周轉的獲利可以不多，但是效率要高。從而讓每一次獲利和周轉次數這樣一個乘積，去產生更大的周轉收入。

對以上三方面內容的重新思考，將有助于我們去重新設計以及升級我們的商業模式創新，這三個方面內容可以轉化為三個關鍵的問題：

你真的在解決真實的客戶問題嗎？

用技術和平臺構建差異化你走到了哪一步？

你的盈利模式靠譜嗎？

將這些問題真的弄清楚、想明白，同時落實到自身的商業模式創新的設計中間，不僅可以幫助我們有效地規避經營風險，更重要的是找到新的商業模式的下一步，獲得商業模式創新的正確方向。