破解企業轉型密碼

陳春花

在中國經濟整體轉型的今天，每一個企業都在苦思冥想轉型突破的道路，包括對新理念的攝取，重塑舊思維的迫切，遠遠超過其他國家和地區。

我經常被企業領導者問到一個問題：如何有效的企業轉型，找到面向未來的新路？說實話，各行各業的企業處于不同的發展階段，面臨的問題紛繁復雜，這個問題可能沒有標準的答案。

而如今，企業面臨的最大挑戰就是不確定性，就是未來。在這個未來當中的今天，你跟你的世界是在哪里。更重要的是，我們要面對巨大的挑戰，沒有靜態，只有動態。

我們的企業非但不能按部就班地、穩健地活著，還要學會在轉變過程中找到規律，提升這種轉型的情商能力。那么，既然企業無論好壞都得轉型，其核心原因是什么？在轉型的實際操作過程中，我們會遇到什么樣的困難？

有人說，企業非常好的時候不用轉，但是，我認為企業非常好的時候也要轉，因為這5個東西已經存在了，企業沒有邊界了。

你會發現最好玩的是什么？跨界的人把你打掉，因為他們從來不用你的邏輯來打。百度、阿里巴巴、騰訊發展非常迅猛，誰能變成其中最強的一個？這個問題無法回答，因為可能會冒出另一個把這三個都干掉。這個時候，這種新的生活方式、新的技術、新的思想，關于未來所有的討論其實徹底改變了。

所以，其實轉與不轉不在于你的經營業績，而在于時代已經轉過去了，當時代已經轉過去的時候所有人都得跟著轉，這是沒有辦法的。因此，真正的核心是：未來已來時的你與世界的關系是什么樣子？

明白優秀企業該做什么？

如果你代表的是一個企業，這個未來已來時的企業長什么樣子，你必須知道；這個未來已來時的世界變成什么樣子，你必須知道。因為當你知道這一切的時候，你才能真正做得到。

我們能學習的是誰？是今天依然優秀的企業。比如谷歌、微軟、Facebook，甚至今天的亞馬遜。為什么？因為它們做的很多東西是今天普通人不可想象的事情，當它去做不可想象的事情時，你就會發現這個未來正在以不可思議的方式改變。那么，這些優秀的企業在做什么事情？

第一，想盡辦法、咬緊牙關保持增長。

比如廣州。在亞運會的時候有一個廣州塔、海心沙公園，可是到了2016年的今天，廣州如果依然還是在講廣州塔，而沒有新的東西，我對廣州的競爭力是絕對擔心的。這就意味著你沒有去做增長，只是在亞運會的時間點做了一個非常漂亮的增長和轉型，可是亞運會走到今天已經很長時間了，廣州又可以跟大家講什么呢？我們今天看深圳和廣州就會發現，亞運會這幾年當中，深圳變得完全不一樣了。而當深圳完全不一樣的時候，你會發現這個企業具有的競爭力遠超過了廣州。我們要的就是這個概念，你不能停在一個點上，必須不斷做增長。

第二，用持續轉型變革獲取自己的成長。

這些企業最大的特點就是不斷變革自己，變革最主要是改變自己，不是改變其他東西。我曾經調整企業的時候，一個主軸的語言就是向自己挑戰，這是優秀企業非常重要的一部分。

第三，遵從于市場規律和客觀發展規律。

這點為什么這么重要？企業任何戰略選擇最重要的是符合趨勢，而我們今天所看到的市場趨勢最大的特點就是變化。無論好與壞都得轉，是因為你必須跟這個市場的趨勢保持一致。

有人說這種轉型會不會非常困難？肯定不會，因為這也是市場的規律，始終跟顧客走在一起，你一定會成功。有人問拿破侖：“你為什么會輸掉？”他講了一句意味深長的話：“因為我很久沒有跟士兵喝湯了。”或許，這就是他輸掉的原因。

我們為什么一定要遵從這個市場的規律，就在于你必須回到市場，你的轉型才會成功。如果你不是在市場這個地方，你做的所有努力是沒有用的。這樣我們就可以看得到，企業如果真正做一個轉型，它其實是一個內生長。這種自我生長的能力就是做兩件最重要的事情：

一件是持續地變革，另一件是持續地自我更新。

轉型到底該怎么做？

轉型是從戰略到企業家，到組織到業務模型全要轉，所以做轉型挑戰非常大，它是一個整體的轉型。

中國企業為什么轉型很難？因為利潤空間都非常小，當空間非常小的時候真的很難轉型，很多人都很想轉，但沒有錢、沒有空間轉。轉型的同時必須恢復利潤的增長，如果利潤增長不能恢復，轉型是不可能成功的，這就是轉型中很困難的地方。

轉型是內生能力的獲取，就是你在做轉型的時候一定要把自己內在的能力系統打造出來。當你內在能力系統打造出來的時候，你可能就會看到未來可增長的空間，這樣的增長空間才是你要做的事情。

我們整體內在的系統是怎么樣構成的？為什么我們可以保證轉型過程中又能夠盈利？它其實就是兩件事情要同步做。

第一件事，存量要激活。

傳統業務，我們稱之為存量。存量要做激活，就是傳統的業務一定要把它激活，不能簡單砍掉它。很多企業家跟我說要把所有東西都賣掉，做新的東西。我覺得這不叫轉型，這叫跨界，跨界跟轉型是兩個詞。把原來的東西賣掉做新的東西這是對的，但是這是跨界。如果原來的東西還保留，再做新東西，這叫轉型。但是，原來保留的東西不能成為包袱，甚至要釋放空間讓你去做新東西，這才叫做存量激活。

第二件事，增量成長。

增量部分要做什么？一定要做增長。增量做增長的時候大家要記住，它跟存量激活內容完全不一樣，增量增長要做價值重構、整合資源、新組織平臺，所以一定是兩組人去做這兩件事。如果你要轉型成功，它的關鍵要素實際上是做兩件事情，一件叫存量激活，一件叫增量增長。

企業轉型需要依靠整體系統能力的打造，簡單來講分為兩部分：

1.轉型的構成要素，包括戰略意圖、價值重構、短期盈利、整合資源、新業務。

構成要素就是從戰略上要把意圖明確了，新希望不只是做飼料，還要做食品，還要做一個美好的公司。有了這個明確的意圖之后就做價值重構，這個價值重構做好之后就一定要保持短期盈利，我們拿出一個食品業務板塊讓它以最短的時間做到盈利，用來說明我做這件事情是可以操作的。再接下來就是整合資源，我們就用了一個“新希望六和+”，把所有能做轉型的資源全部整合在一起，然后我們就發揮新的業務。

2.轉型的支持要素，包括知識技能、信息系統、組織平臺、溝通體系、統一思想。

技術系統是無法做轉型的，轉型最重要的是改變所有人的行為習慣。但是，人的行為習慣是最難改的，而且是最不想改的。有了技術做支撐，你就告訴大家所有的動作都在這個技術上，他就不得不改。所以轉型的核心是行為改變，而行為改變的支撐是要靠信息系統，這套系統就非常重要了，包括了知識技能、系統信息、組織平臺、溝通體系等等。

構建企業轉型能力體系

轉型最后要落到能力體系當中，你真的要做轉型，就要有一個非常強大的能力體系。怎么構建呢？

第一，變革領導者。

領導者必須成為變革的領導者，你不能談誰的權力大，你不能談誰說了算，你不能談干掉誰，你自己要知道有變就要接受，管理者要做的事情就是推動變化。

第二，找到對的人。

這個對的人就是大家的價值觀是一致的。轉型當中的每一個人，這個時候的人不是要能人，我們要對的人。能人和有經驗的人對轉型都是有傷害的，能人不相信這一套，有經驗的人根本不愿意調整，因為他過去被證明過是對的。

所以，當你做新業務和新東西的時候，你可以換一批新人去做，但是必須得有一個公司信得過的人給他足夠的資源和授權。有的時候你用新人去，你還在懷疑他的時候也不行，所以他一定是對的人。

第三，進行有效溝通。

有了人之后我們就開始上下同欲。老板說我們要轉，下面的人在鼓掌，心里卻在搖頭，走了之后就不動了，所以某種意義上這沒有意義。也許他不鼓掌，跟你辯論，跟你吵架，跟你交流，甚至流眼淚，這種情況下應該高興，因為他心在動。

第四，創建平臺型組織。

轉型一定是一個平臺的組織，一定是多元業務的組合，一定是多業務的概念。

第五，發動機文化。

有了這一切之后最難的是什么？文化。中國的文化是不能錯的，錯了就被罰、被批評，錯了就沒有機會。如果你做轉型，面對這個新的時代文化，一個最大的調整就是要允許別人犯錯誤。因為互聯網時代最大的特點就是試錯、糾正、迭代，一直都是這樣。

如果你的文化不肯讓他犯錯，你就不可能做轉型，這個文化就變成一個發動機的文化，不斷鼓動大家。一個企業的整個能力體系當中，從管理者到員工，到溝通，到文化，然后到對這個平臺的結構要求，如果把這五個東西做出來，你的整個能力體系也就建造出來了。