商業生態的圈里圈外

滕斌圣

生態圈理念使商業關聯的方式不斷豐富，包括投資關系、控制關系、聯盟關系、主導關系、供應關系等。互惠互利、激勵相容將促進健康生態演化。

眼下談戰略，“生態圈”繞不過去。自從安卓打敗了塞班，生態概念大行其道，尤其在互聯網業態中，不具備生態特征就似乎不是好模式。

所謂商業生態圈，就是相關企業間的關系總和，成員之間構成了價值鏈，不同的鏈之間相互交織形成了價值網，物質、能量和信息等在成員間流動和循環。在一個健康的生態圈中，不同的主體之間發生關聯，關聯的強弱決定了生態圈的價值和持續性。不同企業對生態系統的理解和認知存在差異，導致經營模式大相徑庭。小米和樂視代表了移動互聯網時代兩種不同的生態模式。

小米以智能手機為核心，構建起以社區為載體的生態圈，隨著新國貨運動的深入，小米把多元化的產品引入用戶中。小米的理念從向同仁堂學做產品、向海底撈學做服務，轉向沃爾瑪和Costco學銷售模式，覆蓋手機、電源、空氣凈化器、電飯煲、電風扇等，未來要進入100個行業。要避免大公司病，小米的戰略是投資創業公司，打造物聯網時代的剛需——智能硬件產品。截至2016年底，小米已經投資了75家企業，營收約150億元。對于創業企業，小米持股40%以下，不要求控股，為被投公司提供品牌背書、用戶流量、供應鏈及銷售渠道等關鍵性資源，對被投公司的日常管理不做干涉。

小米希望這100家投資企業能夠形成內部良性競爭，對生態鏈公司的產品不設邊界，小米幫助做判斷。小米生態鏈在選擇被投公司時堅持“88”原則，一方面要做足夠大的市場，即產品至少是80%的用戶需要的；另一方面，新產品有可能占據80%的市場份額。所有的新產品與小米有共同價值觀，即不做短期變現的生意，能夠為用戶提供極致的用戶體驗。所以，小米的生態圈是多元化的硬件產品，與各個主體之間保持投資關系，堅守產品的品質。小米的智能硬件生態圈已取得初步成果，小米手環成為世界第二智能穿戴，平衡車世界第一，充電寶世界第一……小米的收入是以高性價比的硬件產品為主要來源。

移動互聯時代，樂視的生態圈明顯區別于小米，小米生態以智能硬件為主，樂視則專注于構建內容生態圈。樂視的商業模式是吸引那些愿意為服務付費的用戶，盈利模式也來自內容付費和廣告收入而不是智能硬件。所以，內容是樂視生態的核心，為了保持內容的領先和壟斷，樂視通過版權購買、自制內容、節目冠名等形式獲取稀缺的內容資源。而樂視網、智能手機、智能電視，甚至超級汽車都是“入口”。樂視進入這些業務領域，主要目的是為自己的內容服務提供便利的渠道。

“生態化反”，成為樂視選擇業務的主要標準。在選擇新業務時，樂視并不考慮其產業屬性，重點在于能否把內容服務打通，與現有的業務之間有無化學反應。樂視的生態圈具有多層次性，可以通過內容付費、硬件補貼的形式開展經營。所以，樂視的思維不是工業時代的專業分工，而是橫跨多個產業、打破各個行業的邊界，使得原本十分清晰的企業邊界變得模糊和重疊。樂視把看似不相關的七個產業，通過互聯網融合到一起，產生化學反應，圍繞生活場景創造用戶體驗。

用戶體驗是小米和樂視生態的相同出發點。生態越完整，用戶體驗越完整，創造用戶價值的潛力也更大。生態圈可以分為緊密型和松散型，小米生態屬于松散型，把理念相似、多個企業的智能產品聚集在小米平臺上，用戶體驗的質量取決于各個企業對于產品的投入程度。樂視生態則屬于緊密型，通過資本紐帶、股權參股等利益綁定方式，強化與合作伙伴之間的關系。樂視與TCL、酷派的合作，都是資本聯姻。

總之，生態圈理念使商業關聯的方式不斷豐富，包括投資關系、控制關系、聯盟關系、主導關系、供應關系等，互惠互利、激勵相容將促進健康生態演化。如果不掌握原理，就將一些元素混合起來，謀求化學反應，不但煉不成仙丹，反而有可能做出炸藥，結果會是一個難以持續的“偽生態”。