O2O的未來在哪里

云賀

無論是O2O、電商還是新零售，要想成功突圍，必須重新思考和探索線上平臺與線下市場的定位功能和互動模式。

當前，中國已成為全球規模最大、發展速度最快的電商市場。但從2015年開始，方興未艾的O2O企業卻經歷了“爆發”與“死亡”共存的過程：一時間，大批O2O企業如雨后春筍般涌現，消費者目之所及的產品和服務似乎都能被扣上O2O這頂時髦的帽子;同時，折戟沉沙的企業名單卻在不斷更新，投資者也紛紛轉向。

這是否意味著O2O模式已經窮途末路？企業要想突圍，該從何處入手？

O2O企業頻頻觸礁

2015年，風靡一時的O2O模式遭遇了來自市場的蕭瑟秋風，國內大批O2O企業應聲倒地。在不斷更新的“O2O死亡榜單”上，不乏曇花一現、渾水摸魚的小角色，但也有一些曾經躊躇滿志、為諸多投資人所看好的創新型企業。

“死亡名單”上的企業種類繁多，主要包括外賣餐飲類（如e食e客、大師之味、叫個外賣、美味七七等）、生活服務類（如一拍一修、訂房寶等），在線購物類（如榜單客、神奇百貨、蜜淘網等）和交通出行類（如愛拼車、考拉班車等）。

一些背靠大樹的O2O平臺也未能幸免于難。2017年伊始，京東旗下的O2O平臺“京東到家”相關負責人就表示，將關閉包括家政、洗衣、美甲等上門服務入口。主要是因為生鮮水果銷售占其總體業務的八成，而上門服務類業務明顯沒有形成規模，關閉入口也在情理之中。

導致O2O模式觸礁的原因多樣。從宏觀環境上看，資本市場趨冷、融資艱難加速了一部分O2O企業的死亡。可是在很大程度上，資本寒冬的到來只是市場回歸理性的必然過程。此前，有大批O2O企業深陷“燒錢大戰”的漩渦，1元洗車、免費午餐等營銷活動雖能在短時間內贏得消費者的歡心，但如果一味依靠平臺補貼而缺乏持續有效的盈利模式，資本市場難免會轉而以冷眼待之。

消費需求不足，是導致大批O2O企業折戟沉沙的另一個主因。這類企業主要集中在非剛需的服務類平臺。與日常采購生鮮水果不同，諸如按摩、美甲、美發、家政、洗車等上門服務，都算是非剛需、低頻次的消費形式。雖然之前在大量平臺補貼的刺激下，可以制造出供不應求的繁榮假象，但終究難以形成真實的用戶黏性。例如，主打“夜間酒店預訂”的訂房寶APP，在晚間6點以低價售出酒店剩余房間，其目標用戶其實只限于晚間臨時決定住宿的群體，市場需求明顯不足。

企業同質化競爭加劇，也是諸多O2O企業出局的重要原因。以上門洗車服務為例，近兩年來陣亡的企業名單就有長長一串，包括E洗車、智富惠、云洗車、呱呱洗車等等。同質化、低水平、燒錢式的競爭模式，最終使整個行業陷入了叫苦不迭的惡性循環之中。

近年來，大批O2O企業如雨后春筍般涌現，消費者目之所及的產品和服務似乎都能被扣上O2O這頂時髦的帽子。

此外，產品和服務質量不過關、甚至觸犯法律底線，同樣是020企業倒下的致命原因。例如，2017年初，“愛生活融E購”被爆出涉嫌組織傳銷活動;“帛瀾家紡旗艦店”銷售的床墊涉嫌虛假宣傳等。

與此同時，市場巨頭鼎立格局初現。近期規模企業或分庭抗禮、或結盟抱團占領市場的趨勢愈加明朗：外賣領域，餓了么、美團外賣和百度外賣三家已占據國內整個外賣O2O市場份額的八成;出行領域，滴滴和優步兩大巨頭在經歷長時間對壘后宣布合并;零售行業，前有阿里投資蘇寧，后有京東合作沃爾瑪。

電商市場版圖被巨頭重構，未來前景實在難料：雖然這一趨勢有助于緩解當前O2O市場亂象，可對于在夾縫中生存的中小型平臺企業而言，成功突圍的概率無疑將大大降低。

前路何方：三類嘗試

在資本趨冷、巨頭鼎立、O2O市場亂象頻現的背景下，“電商”這一不久前還炙手可熱的詞匯，一時間就被“去電商化”、“新零售”等時髦詞匯所替代。去年10月，阿里巴巴掌門人馬云公開表示，純電商時代很快會結束，取而代之的是線上線下結合更為緊密的“新零售”。

事實上，在2016年的《政府工作報告》中，李克強總理就提出要“鼓勵線上線下互動，推動實體商業創新轉型”。從這一角度來看，無論是O2O、電商還是新零售，要想成功突圍，必須重新思考和探索線上平臺與線下市場的定位功能和互動模式。

綜合看來，當前全球在線上線下互動方面的創新探索，主要包括以下三種模式，或許能對國內其他相關企業的創新轉型之路有所啟示。

線下實體店+線上電商平臺，可以說是最簡單的互動模式，國內外許多大型零售商都在進行類似的嘗試。不過，相當一部分案例仍停留在線上線下平行發展的階段，并沒有打通關節、實現商流、物流、資金流和信息流的融合貫通。

實際上，當前阿里+蘇寧、京東+沃爾瑪的巨頭抱團行為，就是為了打通線上線下資源，實現雙贏。同時，一些其他相關的嘗試也顯露頭角，例如，跨境電商平臺“一指遙”就是首先在北京建立線下體驗店，即天津自貿區東疆進口商品直營中心，然后再開通線上營銷平臺，兩個渠道相互助力發展。

還有一些O2O模式更強調線下和線上的不同分工。位于美國曼哈頓的Bonobos服裝店，從2011年起就開始嘗試“無庫存經營”的模式。線下實體店只作為展示間，顧客可以進行試穿，下單購買卻是在線上平臺完成，由物流公司再行配送。這種模式對線下實體店的好處在于：無需庫房，減少地租成本;服務人員可省去上貨、整理貨架庫存的時間，專注于導購工作。與純電商相比，實體店的設置既能滿足部分顧客的購物體驗欲望，又為商家樹立品牌形象、從線下導入用戶提供了渠道。

再比如，印度的家具電商Pepperfry，其線下店鋪主要負責品牌建設，并不直接銷售家具，消費者可以從線上平臺定制設計家具、觀看家居指南和下單購買。

如果說，前兩類互動模式相對簡單，那么加拿大瑜伽服裝品牌Lululemon的模式就更進一步。該企業的品牌認知度是在“從線上到線下、再從線下到線上”如此輪番反復的過程中，逐漸建立起來的。

具體而言，線下實體店先不急于售賣產品，而是通過建立展示間和組織瑜伽活動，打造與企業理念產生情感共鳴的“用戶群”。然后，這部分忠實用戶在網絡平臺上發起與健身有關的話題、分享自己的真實體驗，以此帶動更多潛在消費人群參加線上活動，最終完成推廣自家產品的目標。可以說，在Lululemon走紅全球的過程中，線上和線下兩大平臺始終保持著良性、頻繁且可持續的互動關系。