集團財務管控模式選擇與構建

趙占輝　魏寶珠　梁寧寧

摘要：企業集團作為當今企業的一種重要組織形式，是生產力發展到一定水平、市場經濟發展到一定階段、市場競爭發展到一定程度的產物。企業集團必須通過有效的控制尤其是財務控制，才能整合集團資源，形成“艦隊”優勢，促進信息對稱，防范集團風險，從而實現集團戰略目標，提升企業集團的整體價值。本文研究的目的在于，通過對武農集團財務管控現狀的優化進行研究，并結合自身的實際情況，積極尋求對集團的財務管控更加適合的財務模式，提高集團的整體財務能力，形成較為完善的財務治理體系，改善集團的治理狀況，有利于推動集團持續、健康、快速發展。

關鍵詞：集團 財務管控 模式 構建

一、集團公司財務管控模式評價及影響因素分析

（一）財務管控模式比較分析

集團管控模式是指企業集團總部在管理下屬企業的定位，其具體體現為通過管控部門的設置、管控流程的設計以及集團文化的傳播來影響下屬經營單位的戰略、財務、營銷、營運等方面的內容。

集團管控模式按照集團公司對成員企業管控的緊密程度各有不同，主流觀點認為有三種典型的管控模式，分別為財務管理型、戰略管理型和操作管理型。

（1）財務管理型。集團對下屬子公司的管理控制主要通過財務手段來實現。因為下屬子公司之間的業務關聯性較小，因此集團對下屬企業的經營決策干預很少，管控的主要手段體現為戰略控制、預算管理和收益分配行為，是一種分權管控模式。

（2）戰略管理型。集團下屬企業的業務相關性教高，集團的主要的管理手段為通過考核集團經營的重要舉措以及重要財務指標，來追求公司戰略目標的實現以及財務指標的快速增長。這種集團管控類型是一種平衡的管控模式。

（3）操作管理型。下屬企業的業務相關性很高，集團的管控體現在經營的方方面面，事無巨細。通過對下屬企業的日常營運進行管理，其關注重點包括成員企業戰略實施、預算執行、對行業成功因素的集中控制與管理，是一種集權的管控模式。

（二）影響財務管控模式選擇的因素分析

1.企業集團文化對財務管控模式選擇的影響

從2007年下半年開始，集團成立了企業文化建設領導小組，聘請專門咨詢機構對集團CIS形象戰略進行策劃設計，提煉出了“致力成為國家級農業產業化集團”的事業定位；“服務社會、創造生活”的企業使命；“創新增效、惠及民生”的企業經營宗旨；“人為本、誠為道、易致遠、和致勝”的集團核心價值觀；“重塑自我、追求卓越”的企業精神；“和諧共享、合作共贏”的企業傳播口號。在此基礎上，舉辦了企業文化培訓班，編印了企業文化手冊，制作了企業文化影視專題片。同時各所屬企業也在積極策劃，提煉自己的企業文化。

2.集團多元化經營對財務管控模式的影響

多元化經營，是企業經營不只局限于一種產品或一個產業，而實行跨產品、跨行業的經營擴張。

3.集團對下屬公司的投資結構對財務管控模式的影響

該企業所屬各級子公司36戶，其中，全資子公司18家，控股及參股公司18家。集團下屬子公司與集團股權的關聯度不同，也決定著集團的不同財務管控模式。

二、武農集團集分權集合財務管控模式的構建與優化

（一）武農集團集分權結合財務管控模式的確立

武農集團經過創立期、成長期到目前漸入成熟期的發展過程，集團總部管理能力不斷增強，但集團各產業處于多元化狀態下時，一方面多個領域尤其是不相關領域的經營必然加大了集團的管理難度，另一方面多元化產業下，集團進行資源整合的必要性也減弱，故集團應在戰略導向下進行適當分權以提升效率，重點關注目標和結果，選擇實施以集分權結合財務控制模式為主，其他管控方式為輔的管控體系。

1.戰略高度相關并控股的企業選擇集權型財務控制模式

這種環境下的子企業，一方面屬于集團的戰略主業，是集團未來發展的支撐，是集團資源配置的重點；另一方面在股權結構上集團處于控制地位，如都市農業中的水產板塊（武湖農業公司、美人魚公司）、農副產品加工板塊（梁子湖水產加工公司、武漢六和公司）畜禽板塊（新四新公司）中的全資子公司、分公司、直接控股公司（直接持股比例超過50%）、間接控股公司（和其他子公司共同持股比例超過50%），集團應采取集權型財務控制模式。

對這類子企業，集團的戰略取向和資本取向（持股狀況）是一致的。由于一般情況下集團在董事會和股東會上均處于控制地位，因此集團的戰略意圖和控制思想很容易通過子公司的法人治理結構實現。

2.戰略高度相關但非控股的企業選擇集分權結合的財務控制模式

這種環境下的子企業，一方面屬于集團的戰略主業，是集團未來發展的重點，或與集團當前主業具有非常緊密的關系；但另一方面在股權上集團確不處于控制地位，如合營公司、相對控股子公司（集團母公司不具備絕對控股地位，或者不是第一大股東，但是對其經營決策有者實質性影響的公司）。如飼料板塊（艾力美公司、新隆泰公司）、農機板塊（黃鶴農機公司）中的這類子企業，集團應采取平衡型財務控制模式，對日常運營應進行放權，重點關注方向和結果。

3.戰略相關度低并控股的企業選擇集分權結合的財務控制模式

這種環境下的子企業，一方面在股權上集團處于控股地位，如控股子公司；但另一方面，卻不屬于集團的戰略主業，不是集團未來發展的重點。這種情況的子企業，一般屬于集團在戰略模糊下設立的，或集團戰略出現重大調整所致，或屬于集團短期的投機行為。如地產開發板塊中的牛奶公司及漢口漁場，休閑旅游板塊中的水產開發處，集團應采取平衡型財務控制模式。

4.戰略相關度低且非控股的企業選擇分權型財務控制模式

這種環境下的子企業，一方面不屬于集團的戰略主業，不是集團未來發展的重點；另一方面在股權上集團也不處于控制地位，如相對控股子公司和參股公司。

對這類企業，集團的戰略取向和資本取向是一致的。集團公司一般通過其股權代表在子企業董事會和股東會上表達集團意志，維護集團權益。對特殊事項，集團公司可以通過公司章程和管理協議維護其利益。

（二）武農集團集分權結合財務模式的優化思路

通過對武農集團財務管控現狀的分析，筆者認為應當從以下幾個方面進行優化：集團資金集中管理；重要企業財務負責人由集團委派；引進現代信息化的財務管理模式；對預算和資金進行統一管理。具體優化思路如下。

1.建立財務負責人統一委派制，由分級管理向垂直管理轉變

武農集團對財務系統會計人員崗位配置進行統一管理，根據業務需要，由集團人力資源部統一招聘財務負責人，為保證獨立性，重要企業財務負責人實行委派制；其中全資子公司財務負責人由集團統一委派；控股子企業財務負責人由集團推薦人選，董事會聘任。

2.實施資金集中管理，由集團引導向高度集中轉變

（1）實行統一融資。各子公司在有資金需求時，要上報集團，集團總部根據各公司的總需求，統一規劃融資方案。如果資金需求集中，集團可以利用自己的強勢地位，以集團融資方式向銀行借款，以期獲得較低的融資成本；如果資金需求分散，集團允許各子公司按照自己的資金需求，獨自向銀行申請融資。不論何種融資方式，子公司的資金用途一定要按照審批要求使用，禁止資金挪用，如確需改變資金用途的，必須再次向集團遞交申請，經集團審批同意后，再使用融資資金。

（2）實行統一調配。對公司融資資金和自有資金實行區別管理，融資資金按照審批用途決定資金使用方向；自有資金采取統一管理、調劑的原則對資金進行管理。定期對資金的流出和投向進行跟蹤，確保資金安全；階段性考核子公司財務部門執行情況，及時糾正財務問題。

（3）實行統一理財。各子公司在資金滿足自身經營的同時，首先滿足集團資金需求，在集團資金也較為充裕的前提下，可以通過集團或者自身尋求理財資金投向，但一定要確保理財收益盡可能最大化。

（4）實行集中管理。按照“合理安排、量入為出、事前控制”的原則，集團公司資產財務部對集團資金進行統一安排，結算中心充分利用信息化平臺，定時向集團匯報資金情況。集團公司的管理層通過資金集中管理中心統攬全局，從總體上把握資金運作效果、籌資融資能力和投資能力，為集團擴大規模、調整產業結構和合理投資等重大決策提供依據，從整個集團的層面實現資源的優化配置。

3.會計核算工作由事后控制向過程控制轉變

（1）會計核算在企業日常管理中起著不可代替的作用。企業會計核算的主要目的一是向各類報表使用者提供相關財務信息，二是滿足企業內部管理的需要，為管理者進行各類考核、決策提供信息依據。會計核算要逐步實現由事后控制向過程控制轉變。

（2）報表體系管理。集團報表由集團本部報表和合并報表兩部分組成，集團本部報表由集團負責完成；各子公司于每月的7日之前向集團提供上月月報表。集團負責將各子公司數據進行合并整理，這要求子公司保證財務數據的真實性和完整性，一旦報表上交就不能再做修改，如果發現賬務處理錯誤，會計差錯必須當月進行處理。在一個財務年度結束時，集團會根據各子公司的實際情況，做統一安排部署，一般需要子公司在每年的1月20日之前完成報表的編制。

（3）年度決算及審計管理。各子公司年度決算審計工作由集團統一組織實施。集團聘請會計師事務所和審計單位對子公司進行年度審計決算，各子公司要積極配合集團審計工作。財務數據要遵循真實、完整的原則進行披露，不得向中介機構隱瞞真實的財務事實，不能內外兩本賬。子公司財務決算報告的編制要負責到人，任何一個環節出現問題必須要追究相關人員的責任。

（4）核算體系管理。子公司嚴格遵守集團統一制定的會計核算制度，日常的核算工作由集團進行指導，日常的核算的檢查、監督工作由集團公司財務負責開展。集團定期和不定期的對子公司賬務進行監督和檢查，并針對核算問題向子公司詢問，子公司的相關負責人必須要及時、準確、真實地回答問題。各子公司不得進行虛假記賬，保證客觀真實地反映每一筆交易記錄。

（5）資產減值體系管理。根據資產減值的相關要求，各子公司需嚴格謹慎的遵守集團規定，對各類需要計提的損失進行合理評估，并做相應的減值準備，同時根據相關規定及時進行轉回處理。

4.預算管理由傳統全面預算向戰略導向型管理預算轉變

戰略導向型企業全面預算管理是一種全新的預算管理模式，它的構建以企業戰略目標為基礎，以謀求企業價值最大化為最終目的，運用平衡計分卡等理論技術模式，提供并分析企業財務、顧客、內部業務流程、學習和成長等綜合信息，利用財務和非財務信息體現和發展企業戰略方針，利用科學的全面預算制定方法，構筑完善的全面預算管理體系，從而保持企業的長期競爭優勢。集團公司實施以戰略為導向的企業全面預算管理與傳統的企業預算管理的區別主要在于，樹立了以企業戰略統轄預算的概念，從而有效解決傳統預算以短期年度預算為核心，預算指標與企業戰略相脫節的問題并實現資源共享機制的運作，從而取得“整體大于各部分之和”的經濟效果。

武農集團年度預算方案的制定包括預算原則、目標、權限、程序、細則等內容。在預算方案下達各子公司后，需要子公司另行編制新的預算，在規定的期限內上報集團財務部，該預算方案的真實性和可實現性由子公司掌握，并成為年終考核依據。為了預算的科學性，集團會認真審查子公司方案，從集團和子公司的全面預算進行評判，對沒有按照集團要求，存在不合理之處提出質疑，并要求子公司在修改、調整后重新上報集團，經集團領導審批后再行下發。

在審定后的年度預算下發后，集團各子公司必須嚴格按照預算執行，不能私自調整。如果遇到不可控因素，包括企業經營條件、市場環境、國家或地方政策、自然因素等，造成預算編撰基礎發生變化，導致財務執行情況與預期發生重大偏差，集團肯定會做出預判，并進行調整，同時會下發各項調整公告，子公司可根據自身實際情況進行相應調整。

5.信息化建設由單一用戶向網絡平臺化建設轉變

（1）統一的會計核算科目。武農集團各子公司涉及行業眾多，會計報表統計口徑多種多樣，導致集團核算工作量巨大。集團應在平臺上開發數據匯總功能，實時獲得企業財務數據和其他信息，有效地對各類信息資源實行整合、共享，也方便集團隨時調閱各子公司財務信息，并做出正確的財務判斷，為集團做決策提供依據。此外，統一規范化的電子平臺也有利于預算、結算和核算的統一，使集團的管控能力大大得以提升，實現事前預算、事中控制和事后核算，降低了企業經營風險。

（2）統一的資金運作平臺。集團建立的平臺出了具備基礎功能外，還負責對資金的往來進行監控，負責審批和管理各子公司的資金，實現集團資金的統收統支，實現真正的網絡化結算。

（3）統一的動態資金管理。資金日報每天上報，集團能夠對總體的資金做動態管理。預算流程的不斷完善，使各子公司的預算調整控制力不斷加強。

武農集團結合目前的現狀，可以先建立定期集中的財務信息一體平臺，各子公司從統一財務科目開始，逐漸向統一資金管理和運作過渡。等到各方面時機成熟后，集團再完成由會計核算到資金管理再到預算管理的分模塊的實時化管理。在統一的一套賬務管理系統中對集團所有的子公司進行預算、核算等進行集中管理。

6.監督檢查由偏重專項檢查向建立財務風控體系轉變

為保證集團各項財務政策得以貫徹落實，各子公司的財務信息必須真實完整，并能夠實現合規運作、依法經營，武農集團必須加強對各子公司的財務監督力度，使企業經營活動健康運行，提供的各類信息真實有效，便于集團合理配置資源，實現經營目標。

三、結語

本文對影響財務管控方式的因素進行了比較研究，提出了應考慮每一個個性化的控制客體的特點確定相應的控制模式，以達到最佳控制效果，實現集團控制目標。創新地提出了在對集團每一個下屬企業選擇控制模式的考量因素中，將“戰略匹配度”和“股權關聯度”視為影響長遠利益和現實利益的最為關鍵的兩個因素。

參考文獻：

[1]白萬鋼.集團控制之財務控制[M].北京：中國發展出版社，2008.

[2]財政部企業司.企業財務風險管理[M].北京：經濟科學出版社，2004-1-1.

[3]陳國慶.母子公司財務控制[M].北京：企業管理出版社，2005-1.

[4]陳月明.企業集團財務問題研究[M].大連：東北財經大學出版社，2007-5.

[5]陳志軍.母子公司管理控制研究[M].北京：經濟科學出版社，2006.

[6]鄧枚芳.企業財務管理體制創新研究[J].中國總會計師，2014（5）.

[7]葛晨，徐金發.母子公司的管理與控制模式——北大方正集團、中國華誠集團等管理與控制模式案例評析[J].管理世界，1999（6）.

[8]胡奕明，陳亞民.公司財務案例[M].北京：中國財政經濟出版社，2007-12.

[9]林鐘高，王鍇、章鐵生.財務治理：結構、機制與行為研究[M].北京：經濟管理出版社，2005.

[10]劉菁.企業集團財務控制研究[M].上海：立信會計出版社，2007-9-1.

（作者單位：趙占輝，武漢農業集團有限公司；魏寶珠、梁寧寧，武漢建工集團股份有限公司）