“把校長當校長”與“不把校長當校長”

【摘 要】“既要把校長當作校長，又要不把校長當校長”的觀點讓校長的管理智慧得到辯證演繹。“把校長當作校長”需要突顯校長作為管理者的行政決策力和落實力；“不把校長當校長”則旨在強調校長在學校管理的過程中的人格魅力，其角色定位是溝通者、服務者與激勵者。

【關鍵詞】管理智慧；決策力；落實力

【中圖分類號】G471.2 【文獻標志碼】B 【文章編號】1005-6009（2016）61-0063-02

【作者簡介】徐智潭，江蘇省海門市東洲國際學校（江蘇海門，226000）校長，高級教師。

教育本質是一種生活，一種關于師生共同尋找快樂與幸福的生活，這種生活的內涵應該是簡單的，樸素的。作為指引師生如何尋找教育幸福的學校管理藝術，其陳述方式也應該是簡單樸素的。于是，我用這樣一句話，作為自己做校長的行動準則——“既要把校長當作校長，又要不把校長當校長”。看似矛盾的兩句話，在我看來，卻是學校管理理念辯證的兩個方面。

首先，“把校長當作校長”，是為強調校長在學校發展理念的確定與落實過程中的主導與引領作用。我始終認為，校長必須是一個夢想家。作為校長，須先于教師通過對學校發展的歷史、現實及未來前景作一個綜合考量和評估，因地制宜地勾勒出學校的長遠發展宏圖，以非凡的勇氣去追逐，以夯實的措施去實現。我始終認為，教書育人應該是快樂的、幸福的。我想，作為一名校長，在引領教師為學校愿景奮斗拼搏的過程中，第一要義就是杜絕教師心生各種教育倦怠。讓教師在快樂中追求業務提升，在愉悅中實現教育幸福。

譬如，當下許多學校均采用“走出去，請進來”師資培訓模式，且許多時候總會美其名曰為“給教師最大的福利”。殊不知，如果出現培訓內容枯燥乏味、培訓方式平鋪直敘等問題的話，對于接受培訓的教師而言，不亞于一場如坐針氈的精神折磨，其效果可想而知。我認為，師資培訓，應力求人文氣息，注重貼近地氣。因此，我校在組織這類活動時，每每都有關于地域文化、言說方式、學科整合等諸多方面的精心考量。這些年來，我校的骨干教師及班主任隊伍外出學習考察的足跡所及，既有風景旖旎的江南，也有空曠蒼涼的北方，其中既有如雷貫耳的名校，也有名不見經傳的鄉村中學。這些培訓，教師們在或是取經問道或是傳經送寶的過程中，既得到了業務水平的實質性提升，又在沿途賞覽中拓展了視野，開闊了胸懷，愉悅了情操。與此同時，我校在邀請教育專家來校作教育講座或演講之前，也尤其注重評估講座內容是否接地氣、主講者言說方式是否富有感染力等諸多因素，力求讓教師在端坐數小時的過程中，能精心傾聽，會心微笑，專心沉思。精彩的教育培訓，沖破了學科的藩籬，探入了教育的內核，讓各科教師的教育智慧在心中醞釀，讓他們的教育激情在心中奔騰。此時，教師的教育幸福當應運而生。

其二，“把校長當作校長”，也應體現為校長對于學校做出教育教學管理決策之后的執著堅持?！皥讨币辉~原為佛教用語，指對事物追逐不舍，不能超脫，是佛家反對的一種思想情緒。后來用作指始終堅持，有時也指固執、拘泥。我喜歡它的常用義：追逐不舍，始終堅持。2012年9月，我校在中考中又一次取得優異的成績，我在分析各科分數時發現數學、外語、物理等學科優生率及平均分都呈現喜憂參半的尷尬境地。此時，我敏銳地覺察到，其實，這些學科均到了持續提升的瓶頸期，要打破這一瓶頸，必須從課堂教學的真正變革著手抓起。于是，在校長室、教務處、教科室及相應學科教研組一連數周的反復論證、深入探討之下，我校汲取“自主學習”理念、“學程導航”模式的精華，結合我校實際，出爐了一整套的課堂改革方案，鍛造出具備開發區中學特色的“六步教學法”。推行伊始，阻力不小，我一邊個別交流，分析激勵，一邊組織各種形式的課堂教學群體教研活動，凡思所及，必踐其行。因為，我認為，這就是校長在學校管理決策及落實過程中不可或缺的執著。因為執著，就要有面對問題的智慧。而勇氣、智慧、執著，不正是一個校長應該具備的人格特質嗎？

如果說，“把校長當作校長”主要在于突出校長作為管理者的行政決策力和落實力，那么，“不把校長當校長”則旨在強調校長作為教師隊伍領頭羊的人格魅力。那么，如何做一個有人格魅力的校長呢？于此，我認為——

第一，校長要做有效的溝通者。善疏則通，能導則安。校長不能把自己看成是一個管理者，而要把自己看成是一個“溝通者”，主動走到師生當中去，在與師生溝通上下功夫、花力氣、做文章。校長如果能把“有效溝通”融入骨子里，能夠和師生多交流，就能夠及時掌握各種信息進行規劃、決策，就能夠及時發現和解決各種問題，就能夠凝聚起全校上下的共識，管理目標自然就會落到實處。在學校管理中，作為一校之長，應和師生多溝通并充分發揚民主，鼓勵教職工、學生及其家長以及社會各界知名人士參與學校管理，博采眾長，集思廣益，讓他們為學校的發展獻計獻策。只有多溝通和民主管理，才能使學校資源得到最大的發揮和利用。

可是，在現實中，一部分校長受“官本位”思想影響，把校長負責制理解成了“學校家長制”，大事小事都是校長一言堂，勢必造成學校事無巨細，校長都得親力親為，一切都要等校長定奪，下屬放不開手腳，遇事拿不定主意，甚至產生推靠思想。只有真正和師生溝通，實行民主決策、科學管理，才能調動廣大師生工作學習的積極性，學校工作才會順利開展。

第二、校長要做忠實的服務者。作為一個學校的校長，不能視師生為制造分數、創造政績的機器，而應該以人為本，更多地關注師生的內在需要，多和師生溝通、談心，了解他們的生活、學習、工作情況，主動為他們排憂解難，不僅要做到錦上添花，更要做到雪中送炭，用真情感化他們，凝聚人心。

如果每一位校長心中有師生，真正愛師生，講的是師生想的，干的是師生盼的，改的是師生怨的，全心全意為師生服務，就一定能夠激發起全校師生向上的潛力、進步的欲望。大到教職工住房問題，青年教職工的婚姻問題，教職工的健康問題，小到教職工的孩子入托、天然氣的輸送等，都掛在校長心上，并盡力去辦，讓教職工感到家的溫暖，體驗到學校對生命的珍惜，對人性的善待，對價值的尊重。校長在教師心中，教師在校長心中，是校長智慧管理的重要法寶。

第三、校長要做成長的激勵者。每一位教師都希望被認可、被贊揚、被重視。在教學管理過程中，要根據每個教師的特點，因人而異，因事而異，要充分考慮每一位教師的成功需要，小成功的積累可以形成大成功。所以，不以同一目標培養教師，不以同一目標評價教師，不以同一“標準”要求教師，使每位教師在不同的工作層面上都嘗到成功的甜頭；管理者要善于搭臺子、鋪路子，使每位教師都有嘗試成功的機會，顯露身手的空間，上下形成合力，積小成為大成。

常言說，感人心者，莫過于情。在學校管理中，校長要做到政策暖人、感情留人、行動感人、管理激人。雖然學校管理需要制度作保障，但管理不能就管理而管理。教育是一個“軟任務”，是“以己心換人心”的事業，在制度管理和行政約束的基礎上，在具體的操作過程中，校長的情感引導可以發揮更大的作用。在管理實踐中，一個有人格魅力的校長，表現出來的往往是更多一份關心、更多一份鼓勵、更多一份寬容、更多一份賞識，調動師生的積極性，既讓師生自己主動發展，更讓學校持續發展。

綜上所述，作為一名校長，既要有鮮明犀利的角色感，能在教師倍感疲憊，心生教育倦怠之時，竭盡所能，全力以赴，及時溫馨地給他們傳遞教育的芬芳；能在教師固步自封、猶豫徘徊時，力挽狂瀾，智慧執著，條分縷析地給他們理清業務成長的思路。作為一名校長，又要能俯下身子，融入教師之中，思教師所思，想教師所想，化有形指令為無形感染，感動教師不靠行政權力，靠人格魅力。我想，這便是“把校長當作校長”與“不把校長當校長”兩者之間的辯證關系吧。誠然，教育是一片連綿不絕的山脈，翻過一座山，又將面臨另外一座山的登攀，我們能做的，只能是帶著勇氣、智慧與執著，反復攀越，永不休止。<＼＼Ysc01＼d＼江蘇教育＼2016年＼2016江蘇教育管理＼管理12＼KT1.TIF>