BW公司財務共享服務面臨的問題及對策

杜勇++等

內容摘要：2016年6月財政部頒布了《管理會計基本指引》，該指引強調管理會計創新工具要為企業決策提供支持。本文從BW公司財務共享服務中心的運行現狀出發，對該公司財務共享服務中心的建設、目前面臨的問題及改進對策進行了分析和探討。BW公司財務共享中心運行在風險管控、決策支持等方面取得了顯著效果，但也應該看到財務共享服務中心面臨的挑戰多種多樣。希望通過本文的研究，對其它企業在實施和完善財務共享服務中心等管理會計創新工具方面具有啟發及借鑒意義。

關鍵詞：財務共享 服務中心 財務運行 決策支持

BW公司財務共享服務建設概況

BW公司創建于1988年，是一家以保險業務為主的企業，經過近30年的不斷發展，逐漸成長為涉及銀行、保險、證券、科技、地產等多個行業的大型企業集團，躋身我國企業500強行列。企業現擁有員工數量超過80萬人，營業網點超過3000家，服務范圍覆蓋我國全部省份。BW公司在快速發展的同時也遇到了每個企業集團都會遇到的問題——“大企業病”。傳統分散型財務管理模式下難以統一的作業標準、急劇上升的人力成本、風險管控的提高等，都在無形中制約著BW公司的發展。

BW公司在2003年邀請匯豐銀行、麥肯錫公司的多位專家參與財務共享服務中心的計劃籌建工作。2005年企業成立會計作業統一平臺，完成對會計業務標準的制定。2008年基本完成財務共享服務中心的前期創建，開始在深圳、成都進行試點。通過近2年的試點，2012年中心正式開始以公司化獨立運行。由于上海成本較高的原因，2016年BW公司財務共享服務中心先后在上海、成都、內江、合肥、深圳共成立了5大作業區，輻射周邊地區的集團企業，為其提供財務共享服務。

BW公司財務共享服務中心的信息系統架構

信息系統的應用是財務共享服務中心成功實施的基礎，如果沒有強有力的信息系統作為支持，財務共享服務中心的建立不可能實現。信息系統通過將流程進行設計與固化，保障共享模式順暢的運轉。工作流、業務流才能有序進行傳遞和發揮作用，才能提高工作效率和風險管控。為其服務對象提供形式多樣的、迅捷的服務。所以說信息系統架構和高質量運轉是BW公司財務共享服務中心運行的關鍵環節。現在，BW公司財務共享服務中心主要依賴于3大部分的配合，即客戶系統、MIS中心系統以及外部系統，如圖1所示。

BW公司的財務共享服務中心的組織架構是根據產品線劃分的，每個產品線都有一個信息系統支持。例如費用類的FAS系統、資金類的TMS系統等。這些系統不是孤立運行的，同一個產品線需要多個系統數據間相互傳導才能完成整個任務。例如費用報銷時，需要在EPO系統里完成審批，同時在Oracle系統里生成OA簽報，在財務審核完成后FAS系統會生成數據上傳至TMS系統與OF系統分別進行支付和生成憑證。財務共享服務中心依托BW公司的MIS數據庫，在建立統一的數據庫平臺的基礎上開發各個系統。由于各系統的應用都是基于同一的數據庫處理，各系統間也有效實現了數據的互通。這些系統也共同構成了財務共享服務中心MIS作業系統體系。

BW公司財務共享服務中心主要存在的問題

（一）共享的流程時效性較差

企業的業務在不斷擴展，這就要求流程進行持續改進，以適應新業務類型。一旦流程設計或運行出現問題，將會造成不利影響。在財務共享服務中心模式下，費用報銷流程是最為普遍的業務流程，BW公司2015年處理了約960萬筆業務，其中費用審批類近620萬筆，約占64.6%。本文以BW公司財務報銷為例，了解業務流程出現的問題對財務共享服務中心運行的不利影響。

BW公司現有各類員工80余萬人，費用報銷發生的業務多、頻率高，同時費用報銷涉及廣、觸動各方利益，對服務滿意度要求更高。針對費用報銷流程，報銷人員最關心的是以最快的速度能夠拿到報銷款，對于時效性要求會很高。所以時效性、滿意度是財務共享服務中心費用報銷服務的主要指標。這里的“時效”是BW公司財務共享服務中心運營管理的概念，就是財務共享服務中心作業人員的工作小時（工作日6.5小時）。BW公司的費用報銷流程按照整個流程的節點分為12個環節，EPO審批、電子面單創建、預算員初審、掃描、領導審批、系統派工、會計初審、復核、信息導入、抽檔、支付、到賬確認。以進入財務共享服務中心系統為中心，又可分為客戶端作業和財務共享服務中心端作業（以下簡稱：中心端）；其中從EPO審批到領導審批為客戶端作業，從系統派工至到賬確認為中心端作業。

（二）柔性及溝通效率下降

標準化作業是財務共享服務中心成功實施的前提和追求目標之一。財務共享服務中心使企業的財務工作集中處理，財務人員與具體業務人員原有的溝通機制被徹底打破。工作人員面對的不再是具體的財務人員，而是經過處理的單據，這些待處理單據會隨機分配到每個業務人員手中，他們只負責對單據的合規性、合理性進行審核，使財務部門的觸角縮短，進而與業務部門之間產生溝通問題，原本應進行的面對面溝通成為不可能。

標準化的流程處理給企業的柔性管理帶來挑戰，若沒有有效的溝通機制，勢必會造成前后臺、部門之間、條線之間的溝通效率低下，為整個運行帶來負面影響。介于成本的考慮，BW公司財務共享服務中心在2014年陸續成立5家分中心，包括上海、深圳、成都、合肥、內江，并對其業務進行重新分配。例如內江、上海、合肥分中心都可負責費用類作業；內江還可負責稅金類；上海不僅包括費用類、綜合類還包括資金類和年金類作業。雖然這樣的安排有利于分中心成本的控制以及災備能力的提升，但是這樣的安排造成了層級的增加，溝通傳導能力減弱。分中心的定位、業務出現交叉現象，對于同一筆業務就可能會出現不同的結果。而由于三者之間的距離、組織結構、人員水平必然不同，就會導致溝通效率下降。

（三）人員流動大影響組織穩定性

BW公司建立財務共享服務中心后，由于財務工作集中處理，財務部門大量削減，財務人員比以前大量減少。同時財務人員變得不像是財務工作者，他們每天面對的不是具體的業務，而是財務共享服務中心整個財務處理環節中一個簡單的步驟，每天應對的是流水線式的作業，面對的是數據、影像、信息。大量重復的、枯燥的勞動使員工積極性下降，對工作逐漸缺乏熱情，產生倦怠感，再加上晉升空間和職業前景有限，離職現象自然而然就會出現。新近員工本身就缺乏穩定性，新老搭配很難在工作上形成一致，影響工作的效率和以小組為單位的組織績效。

根據財務共享服務中心的業務特點，招聘的都是年輕工作人員。雖然年輕工作人員反應快、接受能力強、效率高，但是他們缺乏耐性，對加薪和晉升具有強烈的愿望，這就與中心的現狀產生矛盾。處于對自己職業發展的考慮，職業瓶頸成為加快共享服務中心人員流動最主要因素，頻繁的人員流動極大影響組織的穩定性。

BW公司財務共享服務中心的改進措施

（一）持續改進共享業務操作流程

流程再造是財務共享發揮作用的核心動力，也是財務共享服務中心建設、運行的先決條件。企業是不斷發展的，技術不斷革新，相關法律規定的陸續出臺以及管理理念的不斷提升，都會影響財務處理相關流程的變化，那么財務共享服務中心的流程、組織也都需要進行改進以適應新的變化。流程的改進是永無止境的，因為客戶的需求是不斷變化的，對服務的要求也在不斷的提高，作為企業內部來講，也會對流程提出新的標準和要求。所以，對流程的持續改善是保持企業不斷完善的一個途徑。

（二）強化溝通機制及拓寬信息傳遞渠道

良好的溝通機制是信息傳遞的重要紐帶，如果溝通出現障礙，高度信息化的財務共享服務中心可能因為一個簡單的指令導致巨大失誤。同時，由于財務共享服務中心作業區與前端機構具體業務人員的分割，面對面的交流變得不可能，財務作業被分拆成零碎的步驟，隨機分配導致前后流程分別處理，一旦出現問題，退回重新走流程，既浪費時間又影響客戶滿意度。這就容易導致中心的柔性不足及可能的溝通效率的下降，影響整個中心的高效運行。可以從以下幾個方面進行改進：

第一，加強溝通平臺的建設。例如報銷流程的退回件處理，當核算崗出現審核不通過時，能夠對審核人身份進行確認并通過短信及時提醒報銷人，而不是直接退回。

第二，加強反饋機制建設。反饋不僅是對問題的提出予以解決，還應當形成機制，能夠持續發揮作用。針對反饋的途徑、是否定期、權限等做出相應的細則。

第三，設置專門的客戶服務部門。客戶服務是財務共享服務中心運營管理中的重要環節，客戶服務部門能夠實現財務共享服務的“及時評價、及時改進”，有利于財務共享服務中心進行動態管理和自我服務意識的提升。

（三）提高系統的整合優化力度

BW公司財務共享服務中心對系統的投入量十分巨大。自中心成立以來，僅每年對 FAS 系統的改造費高達1000萬元，FAS系統的總投入已超過億元，投入不可謂不大，但是相互之間的整合程度較低限制其發揮最大效用。因此，首先，BW公司需要加大信息系統的整合和完善，緊緊圍繞流程優化進行整個流程的價值鏈統籌管理。其次，提升信息系統的安全性。BW公司財務共享服務中心不僅擁有自己的系統并且連接外部的輔助系統，做好本系統與外部系統的接口安全，優化“防火墻”，防止病毒由外部系統借助接口侵入。信息系統安全性的提升需要從方方面面開展，財務數據與業務數據緊密相連，形成信息流的傳遞，是一個閉合的統一的狀態，不能僅僅只關注某一方面、某一環節的安全，還要定期對信息系統進行全面的安全漏洞檢查，建立立體的安全防衛體系。信息系統權限控制和統一數據庫信息管理系統也非常重要，必須通過權限控制對數據的訪問，嚴格審批各種使用權限。特別是對離職人員的權限控制，做到人走權收。再次，加大新技術的推廣應用。隨著移動互聯、云技術、大數據等技術的逐漸成熟，對于BW公司在進行績效分析、盈利分析、預算分析、客戶信用等方面帶來價值。

參考文獻：

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