淺談人力資源管理中發(fā)揮人才長處的方法

李春艷

(北京大學深圳研究生院，廣東 深圳 518000)

淺談人力資源管理中發(fā)揮人才長處的方法

李春艷

(北京大學深圳研究生院，廣東 深圳 518000)

以理論結合實踐方式，通過企業(yè)人力資源管理中的招聘、培訓、激勵、開發(fā)等不同工作環(huán)節(jié)闡述企業(yè)要積累和發(fā)揮人才資本最核心的是要發(fā)現(xiàn)并發(fā)揮人才的優(yōu)勢與專長。

人力資源管理；人才優(yōu)勢；方法

現(xiàn)今社會的生產(chǎn)關系從農(nóng)耕—手工—貿(mào)易—工業(yè)—資本—知識經(jīng)濟已走到人本經(jīng)濟，其社會進步的驅(qū)動力從土地—手藝—市場—技術—資本更新為人力資本的階段。誰擁有人才就擁有財富，用管理學大師彼得·德魯克的話說：人是最寶貴的資產(chǎn)，充分發(fā)揮人的長處，是組織存在的唯一目的。

1 管人工作核心是用人之長

企業(yè)中管人的職能一般交予人力資源管理部。人力管理工作涉及在組織結構中配置和保持人員的穩(wěn)定，包括明確員工必須具備的素質(zhì)與條件、儲備后備人員、招聘、選拔、安置、晉升和評價員工，制定員工職業(yè)生涯規(guī)劃和工資酬報，培訓后備人員和在職人員的素質(zhì)，使其能夠提高生產(chǎn)效益。簡要概括就四個字：選用育留。

人才是資本，人才的“選用育留”，就是人才資本積攢的關鍵。無論是人力資源專業(yè)部門，還是企業(yè)的管理者，普遍性要事首先是管人，而管人的核心秘訣就四個字：用人之長。平庸的管理者下跳棋，認為每個員工都一樣。優(yōu)秀的管理者下象棋，明白每個員工如同“象車馬炮”各有所長。“用人之長”踐行在人力資源管理過程，就是“選”人時著眼長處，而非求全；“育”人時，重在提高長處而非彌補短處；“用”人時，將其提拔到更能發(fā)揮長處的職位，而非更加高級的職位；“留”人，最好的激勵手段是讓他做擅長的工作。

2 選，著眼長處，而非求全

招聘，通常是指企業(yè)為了發(fā)現(xiàn)和吸引潛在的員工人才采取的所有做法或活動。招聘是否成功通常與如下三個方面有關：其一為人事政策，即企業(yè)向求職者提供哪些類型的職位空缺和條件。其二是招募來源，它會影響到吸引來的求職者類型。其三為招募者的特征及行為。其中職位空缺本身的特點比招募者和招募來源更為重要。因為職位空缺本身的特點決定需要求職者具備怎樣的素質(zhì)要求。招募目的是為了快速找到能在此崗位上發(fā)揮其專長的人。但問題是，明明求職者很符合職位空缺本身的特點與需求，但由于招募來源和招募者自身的特征與行為，使之出現(xiàn)人才“大材小用”、“貨不對板”等問題。比如企業(yè)招聘一個文檔專員，原本需要專注、細心的人才，但招募來源鎖定世界級一流院校畢業(yè)生，這些新人入職后認為大材小用，激情快速枯竭而離開。又比如，招募者很容易陷入不顧職位空缺本身所需的人才特點，而期待招募全能冠軍，以不負組織和團隊內(nèi)難得的職位空缺指標，結果招聘到的新進員工，各項業(yè)務都會點，但業(yè)務不精專，組織感覺仍然缺人。

可見，只有清晰認識到空缺職位所需人才的典型特征，著眼長處，而非求全，才能尋找符合此特征的優(yōu)秀求職者。當然，空缺職位的典型特征與組織發(fā)展階段、組織架構和企業(yè)人事政策密切相關。就如錢德勒在《戰(zhàn)略與結構》論述的戰(zhàn)略決策導致組織結構變化關系一樣，企業(yè)發(fā)展必須有相應的組織結構變化跟隨。不同的組織意味著對不同人才的需求，同一企業(yè)不同的發(fā)展階段，對人才招募選擇的側重也各不相同。只有清楚地認識到當下企業(yè)發(fā)展階段和組織需求，招聘時緊扣此空缺職位人才需求，著眼求職者的長處，而非求全，才能找到適合組織當下發(fā)展的有用人才。

3 育，重在提高長處而非彌補短處

發(fā)展與培訓是組織為了提高員工在執(zhí)行工作或任務時所必要的知識、技能及態(tài)度或培養(yǎng)其解決問題的能力所采取的一系列活動。關于人才培訓與發(fā)展，我們經(jīng)常走入這樣的誤區(qū)：容易發(fā)現(xiàn)和放大自己的短處，并想盡各種方法，如空降高管、組建新團隊、花費高額資金也要彌補短板。還執(zhí)著認為人的個性會隨著環(huán)境和條件而不斷改變，于是把大把時間花在彌補短處，試圖通過不斷補習，在最弱的方面取得最大的進步。誠然，無論企業(yè)的發(fā)展還是員工的成長，彌補短處無可厚非，但將資源和時間花費在企業(yè)和員工短處的補習上，雖然進步很大，但實際收效甚微。企業(yè)經(jīng)營畢竟不是應試考試，從30分提到60分，并不意味著成功。相反，意味著資源和時間的浪費，因為在人力資本時代，優(yōu)勢競爭才是現(xiàn)實，創(chuàng)造價值才是王道。明智的選擇應該是用彌補短處的時間和金錢去有針對性地提高企業(yè)的既有優(yōu)勢并發(fā)揮員工的長處，將企業(yè)自身優(yōu)勢發(fā)揮到極致，讓競爭對手無法超越，讓員工獨當一面，讓團隊合作共贏，繼而讓企業(yè)價值無可替代。

4 用人之長，提拔到更能發(fā)揮長處的職位，而非更加高級的職位

管理學家勞倫斯·彼得從大量失敗案例中總結出一條彼得原理：在一個等級制度中，每個職員都傾向于上升到不能稱職的地位。例如，一名出色的技術骨干升職技術主管，一名優(yōu)秀的銷售主管當上了銷售經(jīng)理，但結果發(fā)現(xiàn)他們升職后業(yè)績并不好，干得也不開心。因為原有崗位是管事，新崗位是管人。正如羅伯特·卡茨所言，管理者有三大能力：技術能力、人際能力和概念能力。隨著管理層級的提高，人際和概念能力越發(fā)重要。更高級的職位意味著需要更大的膽識、更強的能力、更高的素質(zhì)，而不是職員在原本崗位上做得有多么好。所以，是否要提拔，要看被提拔者是否具備新崗位所需要的優(yōu)勢和特征，在新崗位上是否能繼續(xù)發(fā)揮其長處和優(yōu)勢，而不是簡單地給到更高的職位。只有當通過一系列的考核與甄別，評價確認新崗位能發(fā)揮被提拔者的優(yōu)勢與長處時，才能提拔高位。反之，應該是提拔至更能發(fā)揮其長處的崗位，比如出色的技術骨干可派到技術研發(fā)部任職，銷售主管可提供更大的管理區(qū)域等。

5 留，最好的激勵之一，是讓其做擅長的工作

高薪為何留不住人才？因為人的需要不只是高薪，留才之道在于留心，而留心之法在于讓他做他擅長的工作。著名心理學家赫芝伯格提出的“雙因子理論”認為，內(nèi)在因素(激勵因子—工作的動機、成就感等)與工作滿意相關；外在因素(保健因子—拿多少薪水、工作環(huán)境好等)與工作不滿相關。這個理論認為員工不滿意與不滿是兩回事，即工作滿足了其內(nèi)在因素(激勵因子)的需求，員工就會滿足，而員工對外在因素(保健因子)與工作不滿足相關，從來不會持續(xù)滿足?？梢娏羧岁P鍵的就是工作要滿足人才的內(nèi)在因素(激勵因子)。

如何滿足人才的內(nèi)在激勵需求？答案就是：讓他做他擅長的工作，讓員工獲得工作內(nèi)在動機和成就感。長處(優(yōu)勢)的主要標志是：最初學得快，過程做得輕松，結果做得好，即持續(xù)做好某件事情的能力。次要標志：做之前很想做，做的過程很專心，做過之后有成就感。員工能持續(xù)做好某項工作，不但可以發(fā)揮主動能動性，為企業(yè)創(chuàng)造更高效益，更重要的是獲得自我價值的認可，獲得工作成就感，從而對企業(yè)有更高的歸屬感和忠誠度。

6 結語

綜上所述，人力資本驅(qū)動的當今社會，人是最寶貴的資產(chǎn)，企業(yè)應著眼人的優(yōu)勢，充分發(fā)揮人的長處，將更多時間花在培養(yǎng)和提高員工長處與優(yōu)勢上，績效評估重點談優(yōu)勢，提拔員工到更能發(fā)揮長處的職位，讓員工做擅長的工作。在企業(yè)“選人”、“育人”、“用人”、“留人”的管人循環(huán)系統(tǒng)中，始終堅持用人之長，使人才真正成為企業(yè)走向未來的核心競爭力，企業(yè)才能得以基業(yè)長青。

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Onthemethodsofexertingadvantagesoftalentsinhumanresourcesmanagement

LI Chun-yan

(Shenzhen Graduate School, Peking University, Shenzhen 518000, China)

It is necessary to exert the advantages and expertise of talented people through elaborating the different work links such as recruitment, training, motivation and development in the human resources management of enterprises by combining theory with practice.

Human resource management; Talent advantage; Method

F272.92

A

1674-8646(2017)22-0030-02

2017-07-18

李春艷(1977-)，女，本科，中級職稱。