把長跑當成短跑會很短命

柳傳志

一個企業進行海外擴張，主要目的一般是要做大做強。但我認為“做長”才是第一位的，把長跑當成短跑來跑，往往會很短命。聯想集團在2004財年并購了IBM在全球的個人計算機業務。并購以前，聯想的營業額是29億美元，電腦業務的凈利潤為1.4億美元。并購之后，聯想2007財年的營業額達到169億美元，凈利潤達到4.84億美元。這組數據說明，海外擴張確實是企業做大做強的重要途徑。但是，企業的海外擴張，不僅需要一些外部條件，更要有扎實的基本功，要首先把馬步扎穩。

扎穩馬步可以分為兩個層次：一個是企業怎樣做好本身的運作，特別是制造業對自己的行業專業要有深刻的認識；另一個是基礎管理層面，企業要具備好的機制體系和好的“建班子、定戰略、帶隊伍”的管理要素。

2007年，我們的財務數字很好看，4.84億美元利潤。可到了2008年和2009年，我們連續出現了大的虧損，2008財年虧損達2.6億美元，所有的投資人都覺得這下聯想掉到懸崖下去了。

根本原因是管理問題。電腦行業到今天已經發展了若干代，這意味著企業股份已經分散，創始人的股份已經很少了，因此，這些公司都是以獨立董事為主。獨立董事的主要責任是監督好內部人，也就是管理層。一般來講，獨立董事對企業發展愿景考慮得比較少；如果企業管理層做董事的話，就是職業經理人，有的是從本公司里成長起來的，對企業充滿了感情。在這種情況下，公司的愿景就會更明確一些。如果企業負責人沒有愿景，對中長期戰略就會放松，而比較注意短期行為。

再談談研發投入問題。聯想在前端是有戰略的。我們知道，電腦領域有兩個深刻變化，一是臺式機向筆記本發展，筆記本發展的速度遠遠快于臺式機；二是消費類客戶的增長遠遠大于商用客戶，越來越多的人買電腦和筆記本。如果筆記本小到手掌機一樣的話，那就有更多消費類電子商機，所以，聯想國際業務一定要往這方面轉。可是，我們投入研發的資金太少，轉不動。那時候，18個月才出一款新產品，你說我能不著急嗎？這些事必然造成利潤下滑，就是沒有國際金融危機也非出事不可。

另外，還有文化問題。我們不敢說是東西方文化的差異，我相信，好公司的文化大概都是一樣的。聯想文化里，主要一點是核心價值觀，求知進取，以人為本。另外，一個企業必須具備最基本的求實，說一句算一句。

（摘編自《經濟日報》）