基于指標責任制的同業對標管理體系構建與應用

公銳+任佳

一、背景介紹

國家電網公司同業對標指標體系，是一套基于標桿管理理論構建的成熟管理體系。但由于同業對標指標體系對公司評價具有較強的宏觀性和概括性，在支撐公司同業對標績效考核工作、各專業部門同業對標目標設定工作和同業對標重點指標改善提升工作等方面仍需要進一步提升。國網黑龍江省電力有限公司（下簡稱“公司”）進一步深化了同業對標指標體系對公司生產、經營、管理水平的促進作用，實現“考核落實到崗、目標細化到人、改善實施到位”，為鞏固國家電網公司“三集五大”和“一強三優”建設的成果，早日實現“兩個一流”的戰略目標提供了極大助力。

二、體系的構建

（一）分解指標影響因子

由于同業對標指標具有較高的宏觀性和概括性，要明確同業對標指標體系中各項指標的指標責任，就必須找到影響各項指標的各項因子。首先，應將定義或計算方法中由多項指標組合而成的指標進行分解，找到組成其指標數據的二級甚至三級指標。其次，找到影響末級指標的因子，并分析因子是否為可控因子。

（二）關聯影響因子至業務流程

由于同業對標指標體系中所包含指標多為反映公司整體生產、經營、管理水平，其所涉及部門較廣，為了進一步深化同業對標指標體系對于各部門同業對標目標設定工作的準確性，就必須將同業對標指標分解所得的各項影響因子與各專業部門的具體業務流程相關聯，為此公司企協分會結合公司主要業務結構將指標影響因子與各專業部門具體業務、關聯崗位等進行了關聯（如圖2）。

（三）落實指標責任人員及崗位職責

由于同業對標指標體系考核工作主要以部門作為考核單位，為了進一步加強同業對標指標體系對于同業對標管理績效考核工作的支撐力度，加強全員參與同業對標管理工作的積極性和主動性，就必須將同業對標績效考核關聯至具體責任人員，并制定明確的崗位職責。為此，公司企協分會結合公司“五位一體”協同機制、指標影響因子、指標影響因子關聯業務流程等，明確了各項指標影響因子所對應的責任部門和關聯部門，并采取會議討論、下發表格填寫等形式與各專業部門積極溝通，最終結合各部門具體工作，確定了各部門對于各項指標影響因子的影響權重，并以此為基礎構建了覆蓋同業對標指標體系中的111項指標的同業對標管理體系，為進一步開展公司同業對標管理工作提供了有力支撐，以“建設任務完成指標”為例，如表1所示。

三、體系的應用

（一）支撐各專業部門同業對標目標設定工作

在構建完成“基于指標責任制的同業對標管理體系”前，公司同業對標目標的制定流程為“兩步走”即“尋找標桿單位——設定各項指標目標”，以“工程造價規范管理指標”為例所制定的指標目標，如表2所示。

在構建完成“基于指標責任制的同業對標管理體系”后，由于各項指標責任部門、影響因子及其關聯部門和權重等都較為明細，故公司同業對標目標的制定過程細化為包含且不僅限于“尋找標桿單位——設定各項指標目標——分解指標目標至各級指標目標——細化末端指標目標至影響因子——明確指標改善提升責任部門及崗位任務——明確各指標改善提升關聯部門及崗位任務——制定統一改善提升計劃”等環節的同業對標目標制定流程，以“工程造價規范管理指標”指標為例，所制訂指標目標如表3所示：

前后所編制的同業對標工作目標相比可以明顯看出，目前所編制目標更為詳盡，且對于職責部門的要求更為具體，各專業部門可以明確了解應達成的目標，若整體對標體系中111項指標均按照此方法進行分解，可極大提升同業對標工作目標的導向性和可行性，同時避免了各專業部門對目標的誤讀，能夠更有力地支撐各專業部門同業對標目標設定工作。

（二）支撐公司同業對標績效考核工作

為了強化同業對標績效考核工作對于全員工作積極性的引導作用，真正做到“獎懲分明”，公司企協分會借助“基于指標責任制的同業對標管理體系”完善了現有同業對標績效考核體系，在考核體系完善前，部分指標所涉及業務涉及多個部門，但考核時卻只對指標責任部門進行獎罰，極大影響了指標關聯部門工作的積極性，在考核體系完善后，部門獎罰的設置充分參考了責任指標完成情況、涉及本部門影響因子的權重大小、部門所涉及影響因子的改善目標完成情況等，真正做到了多勞多得、獎罰有度。以部分部門獎罰計算公式為例，在改善前各部門的獎罰計算公式為：

各部門考核金額=∑責任指標指標季度考核金額+專項考核金額獎勵

經改善后，各部門獎罰計算公式為：

各部門考核金額=∑責任指標（指標考核金額×責任占比權重）+∑關聯指標（指標考核金額×責任占比權重）+∑各季度對標工作開展情況考核金額+專項考核金額獎勵

（三）支撐同業對標重點指標改善提升工作

同業對標重點指標，是指對公司整體生產、經營、管理水平影響較大的指標或公司目前處于較低水平的指標，這類指標的改善將會對公司整體生產、經營、管理水平的提升提供有效助力。

在構建“基于指標責任制的同業對標管理體系”前，由于部分同業對標重點指標涉及部門較多，且指標改善提升工作主要由指標責任部門牽頭，導致部分指標的改善提升工作未能取得有效突破，猶如木桶一般。就算指標責任部門的改善提升工作到位，也會由于指標關聯部門的工作缺失導致整體效果欠佳。

在“基于指標責任制的同業對標管理體系”構建完成后，由于各重點指標的責任部門、關聯部門的主管領導、處室領導、責任人和各部門的改善目標均得到了進一步明確，各項同業對標重點指標的改善提升工作就能夠形成合力，以企協分會“管理創新項目指數”為例，如圖3所示。

四、結語

國網黑龍江省電力有限公司構建“基于指標責任制的同業對標管理體系”后，進一步深化了同業對標體系對公司整體生產、經營、管理水平的促進作用，取得了卓越的管理成效，對各網省電力公司、能源行業兄弟單位以及跨行業各公司、企業均具有較強的參考價值。

（作者單位為國網黑龍江省電力有限公司企協分會）