金風科技：成為行業最賺錢的公司

王蘇娜

從風電場運營商到風機制造商，從單純的制造商到系統解決方案提供商，再到風電資產的管理者，創業19年來，金風堅守風電這個行業，在產業鏈的關鍵價值點上深耕細作，找到了自己賴以生存的方式。

出身于新疆這樣一個制造業欠發達的地區，金風在決心自己制造風機時，采取了制造外包、只掌握核心技術和市場的啞鈴型結構；當競爭對手一窩蜂地涌入風機制造領域，金風看到了市場的潛在需求，為新晉的風電場投資商提供咨詢、建設、運維等系統解決方案；而國家扶持政策窗口關閉，競爭對手混戰于價格戰之時，金風抽身而出，開始布局未來的產業方向。

回顧金風這一路來的重大轉型，啞鈴型結構、全解決方案的商業模式、多元化的布局，這些商學院常說的名詞，金風都做得可圈可點，為我們提供了教科書般的素材。然而，在我看來，這些“術”你永遠學不會。競爭對手亦步亦趨，最后發現難以復制的是金風的基因。

基因一：生于憂患的危機意識和敢為天下先的魄力。

武鋼是一個時刻對舒適保持警覺的人。大學畢業后分配到新疆水利水電學校，武鋼是那里的第一位專業老師，“連校長都敬三分”的地位讓武鋼深感不安：“在一個沒有人能夠挑戰你的地方，一定會有危機。”

后來做風電場場長，風電的高度自動化也讓武鋼“特別恐懼”：風電的自動化程度非常高，一年下來可以讓一個很優秀的人才很快退化。當時正在考慮風機國產化，武鋼便想出很多課題，讓手下的年輕人去分析進口設備的特點，“每個人都有科研項目”。

你可以把這種危機感理解為不安分。日后在全世界并無成熟技術的背景下成為直驅永磁技術的堅定擁躉，大膽探索新的商業模式，以及對產業外高新技術的扶持，都源于武鋼骨子里的不安分。

支持這種不安分的，是武鋼從他的兩位老領導身上傳承來的敢為天下先的魄力。“我們經常掛在嘴邊的一句話是‘只有你想不到的，沒有你做不到的。”在成立金風之前，武鋼做過各種各樣的創業探索，而且都并非淺嘗輒止，很多技術創新在當時都是高校甚至國家的重點研究課題。

基因二：市場導向。

武鋼和金風的敢為天下先，其中的勇氣和自信是有根基的。

2004年，在市場最好的時候決定開發直驅永磁技術，放棄已擁有成熟供應商資源的雙饋技術路線。這樣的選擇在旁人看來有些置之死地而后生的意味，而武鋼認為，這在邏輯上非常容易給出答案——“我們總是問自己，什么樣的產品能給客戶帶來價值？”與很多后來跟進的風機制造商不同的是，武鋼在金風成立之前，做了近8年的風電場場長，每天穿著工作服爬風機，對風機的脾氣和哪里容易出故障都了如指掌。對直驅的選擇就是從客戶的角度做出的。

這種市場導向很多時候是在不知不覺中形成的。金風引以為豪的啞鈴型結構，是受限于地理位置的無奈之舉。后來從單純的風機制造商變為制造、服務和投資三位一體，也是基于市場的需求。“這不是一種先知先覺，我們對市場和客戶的需求，可以理解為一種適應——在那種情況下只能做那樣的選擇。”

基因三：善是最佳的商業模式。

對于武鋼來說，行業的大善就是保證質量。視質量為生命，在金風成立之初就已寫入了公司的基因。

“我們從一開始接受的是西方人關于產品理念的教育，我們在實踐中也確實看到風電是一個高風險的行業。”武鋼告訴我。在風電產業凡是走不下去的企業，細究其原因，要么是創新跟不上市場變化的節奏，要么就是質量不過關。

對于客戶，金風有一個內部規定：5年質保期內風機出現質量問題，金風責無旁貸；質保期外，如果出現批量（售出機組的6%）質量問題，金風一定召回更換。這個承諾對金風的要求不僅在產品質量上，也需要財務上的自信。金風是行業內為數不多的預備了質量撥備的企業。金風的質量撥備長期維持在30億元的水平，可以承擔任何由產品本身或不可抗力帶來的風險。

基因四：開放的文化。

武鋼對“開放”二字保持著十二分的崇尚。據他分析，這樣的傾向是童年家庭教育的結果：“從小家里管得嚴，我比較叛逆，對管控相當反感。”

不止小時候，在風電場做場長時，企業體制對人的創造性的傷害，武鋼也深有體會。 “我當時就咬牙切齒，如果我將來當了大官，一定要善待我的下屬，一定要尊重和激勵他們的創造力。”

不過，企業做大了，規范化和標準化非常重要，武鋼認同這一點，但是，在其他高管出現強管控傾向時，他會跳出來說服對方，抵制“為管理而管理的權威”。

不僅對內部開放，直驅永磁技術的最終成功也得益于對外部的開放。據武鋼介紹，2007年第一批機組運行失敗，原因正出在金風對零部件廠商的強管控：過分強調自己的標準權威性，便壓抑了零部件廠家的創造潛能。于是，管理團隊邀請供應商參與到金風的創新中，一下激發了他們的創造力。通過合作，協同創新，直驅電機的質量上了一個大臺階，直驅項目由此順利進行下去。

金風每一次大的戰略抉擇，它所依循的是顛撲不破的真理：市場導向、開放創新、生于憂患的原動力和從善出發的生態構建。這些底層的基因，是金風以不變應萬變的法寶。要學習金風，這才是根本。