家電零售企業精細經營實戰案例分享

祝廣偉

在家電市場環境好的時候，經銷商都是粗放經營的方式，談不上管理，老板在經營決策上都是靠經驗來決策。但在當前市場環境不好的情況下，經營就越來越往精細經營發展，同時靠數據來決策。并會采用相應的管理系統，不僅僅是對進銷存數據管理，更重要的是通過數據為經營決策提供相應的依據。

因此，首先是精細經營通過大量的數據來發現企業經營過程中存在的問題，只有數據是最真實的反應經營中存在的問題，簡單的做一個EXCEL表就能看到企業目前的經營結果到底怎么樣，到底在哪些方面與我們的目標有差距。

第二是流程管理。發現問題以后要解決問題不是拍腦門去做，更多的是要建立起相應的流程，就是建立一個企業經營的規則，包括每一個部門，每一個崗位，每一個崗位的人員在經營過程中所遵循的規則。而流程的建立有助于很多企業少走彎路，解決很多的問題。只有這樣才能夠將在數據分析中發現的問題通過流程管理來解決。

整體來看，精細經營的提升方向其實就是企業精細經營中的精髓。

做好精細經營的基礎性工作

家電零售企業的經營所圍繞的三個核心指標，第一是毛利，不賺錢企業不可能有長遠的發展；第二是銷量，家電行業已經是微利行業，沒有銷量不要說毛利，生存都會有一定的困難；第三是控制費用，所有的銷量、毛利的提升都是為了去賺錢，而費用是為了如何來花好錢，所以，要把錢花得合理來支撐銷量的提升。

因此，解決企業的精細經營，就必須有四個前提條件：

第一：設定經營目標；企業要發展沒有目標就不知道做什么，做到什么樣的結果，所以首先是要設定目標，包括銷售額目標、毛利額目標、費用管控目標。

第二：做好經營分析；在經營過程中通過大量的數據對企業的經營結果做一個分析，看看這些數據是不是滿足了企業目標的實現。

第三：配套合理的績效；所有的經營過程都要靠人來完成，因此就必須要有合理的人員績效。合理的績效是根據每個企業不同的管理指標和實現的過程中的管理要求來配套的，包括：數據指標、管理指標來平衡做合理的績效方案，所以，每個企業都有一個績效模式的特色。

第四：不斷總結改進；數據和經營分析的過程實際就是發現問題不斷找到解決問題的方法，通過不斷的改進、不斷的修正來實現最后的結果。

政策獲取結合主推提升毛利

一是通過行業比對，競品比對之后的政策獲取。

例如，以前做彩電品類，多年來都是垂直型經營模式，是最早的渠道典型品類，基本上靠規模，大多數企業的規模返利在年度規模的1個點左右。企業可以將這1個點的年度規模拉到季度來實現，這樣在一年四季當中可能在某個季度要突破這個品牌銷量時，就可以在一個季度當中鎖定一個點的規模，然后把它拿過來。但年度的返利拿到季度來，并不是年度反利就不要了，依然還要，但需要不斷的通過資源的整合談判來獲取。這就涉及到采購經理有很多的功課要去做。知己知彼百戰百勝，要了解廠家，了解他某個時間點要去做什么，抓住這個點就可能有很多的共識，這樣就有利于規模的突破。

2015年雙12時，筆者給某企業曾做過一個活動中關于采購價比對的數據，在做這個活動之前我們就設計，特價機要怎么做，特價是多少，在雙12的活動價是多少，蘇寧是什么價、國美是什么價、其他的企業是什么價，再把這家企業近3個月所有機型的均價找出來做一個比對，它大概產生的毛利率是多少。通過這個表格，彩電采購經理設計特價機型結構之后，再拿到門店討論，這樣的產品結構是否能支撐這個活動。

在討論完特價機的機型之后，又進一步分析有哪些機型是能夠取代特價機的，如何來轉換特價機，轉換的機型是什么，搭建起來轉換機之后，還有常規的機型有哪些。而通過這樣的機型對比表格，就能知道哪些機型是企業有優勢的機型，再通過如下表的機型分析，就又能夠知道做哪些品牌對自己有優勢。當然，產品的比對一定要同等尺寸、功能、定位進行對比。

二是通過制造不平衡，逐次突破，突破后鎖定形成政策進攻。

利用品牌之間競爭的關系制造不平衡。在合作中，沒有永遠的敵人，只有永遠的利益。在與供應商的合作中，零售企業自己要把這個心態放好了，不要有與這個品牌永遠不往來的心理，通過加大對一些品牌的主推力度，獲得其他供應商的支持。

對主推品牌的選擇，優先順序是自己代理的品牌、獨家優勢品牌、戰略合作品牌。選定主推品牌之后再選主推產品，由采購選定獨有機型、性價比高、同一市場無比價空間的機型，之后再由門店執行。在執行中，原則是實行剛性限價、鼓勵溢價銷售。同時，任務下達要明確，產品培訓到位，分析考核精準和獎勵下發要及時。

在主推活動中，要及時進行經營數據的分析：包括主推銷售占比分析（周、月）、溢價率分析（周、月）、門店任務完成進度分析（周、月）、品類銷售任務進度分析（周、月）、門店、品類銷售交叉分析（周、月）。

例如，在門店任務完成進度分析周分析表中，從五家門店一個星期的數據可以看到一周主推機的一個結果，從協同率指標可以看出，彩電的銷售員同時也賣冰箱，好的可以達到70.3%，而這數據也能夠反映不同門店店長在管理上和跟進上的差異。

從品類主推機銷售進度周分析表來看，完成率有的只完成了35%，而有的完成了100%，有的已經超額完成。這也反映出這些品類的采購經理對主推貫徹得比較好、培訓到位、過程當中跟蹤也比較到位。完成率低的煙灶品類，可能是跟蹤不到位，或者是主推機的選擇、設計設計、價格的定位有問題等。

通過不同的表格，數據所呈現出的，往往是其背后企業各工作環節中所存在的問題，就可以把采購人員及店長召集過來開會，采購經理一公布這些數據，大家就知道了哪個門店做得好，哪個門店做得不好，找到改進的措施。

整體來看，在采取政策進攻時，要建立限價體系，通過顧客分析，銷售人員分析來找出限價原因。限價范圍是對廠促，非利潤考核的機型。限價的方法是老機型采取歷史價格法，新機型采取毛利率定價法（運行中校正），在管理中通過總額控制、單臺控制加以管控，并要建立起分門店、分品類，占比、用券費用率的分析與考核機制。

研究門店客流用促銷活動提升銷量

筆者所述的案例企業，通過上半年的一系列調整，包括企業內部的規劃，制度建設、流程建設、績效方案的研討、崗位職責、部門職責等這些基礎性的工作，同時做了一些主推工作的推進。在上半年只做了一場3.15活動。

按以往的理解，3.15在北方區域空調會是個很強勢促銷市場，但在案例企業所在地區空調銷售要在4月份才會強勢起來，筆者就想了一個“某某鄉親最喜愛的品牌”活動，通過在微信平臺上做宣傳及評選的工作，當時活動的目的就是通過微信來幫企業轉化一些促銷宣傳的信息。雖然活動沒有達到筆者理想的狀態，但是對企業與很多合作戰略品牌關系的建立起到了很好的促進作用。廠家很重視，而商家也拉來了當地最大的報紙、電視臺來做主辦單位。下半年開始，企業所推出的活動銷量提升非常明顯。

例如，6.28活動：擊穿網購價、瘋狂628。實現銷量535萬，主流品牌：長虹系。

為什么要做長虹系？因為，該企業在2015年4月份開始做主推時，所有的品牌包括內部的采銷經理都不知道該怎么做，對選擇哪些型號的產品、哪些品牌大家都有些迷茫，但在做了半個月之后，該區域長虹彩電經理發現賣場的主推是有作用的。當時，整體彩電是選擇長虹和創維來做的主推，該企業長虹一年的銷售規模是1400萬元左右，創維在800～900萬元。但主推活動進行了半個月之后，長虹的經理突然發現創維已經超過自己，認為有問題，就來找賣場談，很明確的提出要做主推機。因此，在6.28活動時選擇了長虹彩電做活動，取得了極大的成功。

7.12活動：“比網購更便宜”主題促銷活動，實現銷量558萬元，主流品牌：海信系。8.02活動：“價動全城，再破網購價”，實現銷量474萬元，主流品牌：海爾系。需要注意的是，在所有促銷活動中，對特價價格把控原則都是敏感機型不高賣、獨家機型不低賣。所以，從三場活動銷售結構的分析中可以看出，特價機的占比并不高。

而且三場活動的特價機占比呈逐步降低趨勢，而主推機則是逐步提升。因為，從下半年的第一場活動設計時，給員工傳遞的信號是特價機銷售占比在20%～35%之內，可以隨便做，但只要超過35%，或低于20%就會有處罰。為什么要有這樣的政策？因為，消費者會習慣性地與線上平臺的價格進行對比，而且也有實體店特價機不特價的想法，以前賣場對特價機會有限量銷售的要求，其實限量對實體店有很大的傷害，顧客兩次買不到特價機，就會對賣場失去信心。因此，在活動中敞開賣特價機。但敞開賣并不表示就只賣特價機，因為賣場在機型搭建的時候，已將所有特價機型的轉移機型設計好，通過產品銷售結構的合理設計，形成有效的引導，提高了機型轉換率。在促銷活動中，除對活動的機型銷售占比進行分析之外，還要對銷售區域進行分析，找出銷售盲區，清楚了解各門店在銷售覆蓋范圍區域的市場占有率。再針對銷售盲區進行創客，提高廣告投放的精準度，了解各區域的消費能力，改進產品結構等。同時，要重視連帶率分析，以進一步深度挖掘區域客戶需求，提升小家電產品和不帶電產品的銷售占比，提升單客銷售額和毛利。而要提升連帶率，在銷售前和銷售中就要采用全套家電需求設計表，并做好日常對連帶率銷售的培訓和激勵。

而通過對案例企業去年下半年幾場活動的投入產出分析可以看出，每場活動的費用率都得到非常好的控制，這也是基于上半年基礎性工作的投入，企業建立了費用預算管理體系，通過對以往年度費用數據進行分析，制定本年度費用預算，逐月進行費用分析，合理控制費用。利用月度經營分析會對月度費用的使用情況進行全面分析，做好過程的管控，除員工獎勵、運費外，其他經營性費用都控制在預算范圍內。

當前，在國內的區域家電零售企業中，精細經營的門店與粗放經營的門店相比，人均銷售毛利的差異非常大，促銷員制門店的人均銷售多數在60～80萬之間，毛利率多數在12～14%之間。人均毛利在7.2萬元～11.2萬元之間。而營業員制門店，人均銷售額有80萬元～110萬元之間，毛利率在15%～21%之間，人均創利在16.5萬元～16.8萬元之間，人均創利比促銷員制門店1.5～2倍。

從案例企業經營質量的變化好可以看出，經營的本質是為企業創造效益，“精細經營”與“創新經營”將成為企業最核心的經營戰略。