如何開展非房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)基建工程項目管理

趙文杰

【摘 要】對非房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)工程建設項目管理模式進行分析，提煉出了“加強型第三方管理咨詢支持+關鍵節(jié)點控制”的項目管理模式，并針對項目管理的全過程，詳細介紹了該管理模式的具體應用，力求該管理模式能更好的運用到實際工程管理中來。

【關鍵詞】非房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)；基建工程；管理模式

隨著城市化進程的不斷推進，非房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的基礎工程建設項目管理，也成為工程項目管理的重要部分。然而，非房地產(chǎn)企業(yè)的項目管理有自身的特殊性。由于企業(yè)經(jīng)營主業(yè)的管理與工程項目管理有較大區(qū)別，企業(yè)內(nèi)部的工程建設項目管理人員儲備較少，導致工程技術管理力量薄弱。相對房地產(chǎn)行業(yè)的薪酬待遇，一般行業(yè)沒有明顯的競爭優(yōu)勢，通過社會招聘來解決工程技術管理人才短缺的嘗試效果不明顯，面對工程技術管理人才缺少、公司經(jīng)營管理模式與項目管理差別較大、項目管理人多為兼職、項目管理支撐部門較少等多重因素，如何開展好非房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的基礎工程建設，是作為企業(yè)工程管理人員應該深入探討的問題。

一、對非房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)建設工程項目管理模式的思考和提出

作為非房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的項目管理，需要在相同的時間段內(nèi)，完成與房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)同樣的組織管理工作，但是，由于非房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)有工程建設不連續(xù)性的特點，受人力資源成本、工程建設完工后人員分流等多方面因素影響，非房地產(chǎn)企業(yè)無法按照完整的工程建設項目管理系統(tǒng)，去配備強大的技術管理力量。這就要求用一種更節(jié)約人力的項目管理模式，在精簡的人力配備基礎上，來確保不可逆轉(zhuǎn)性很強的工程建設項目管理按照既定的計劃順利開展，實現(xiàn)既定的目標，實現(xiàn)時間、性能、費用的最佳契合，更好的滿足企業(yè)進一步發(fā)展的需求。

本文簡潔的稱作這種項目管理模式為“加強型第三方管理咨詢支持+關鍵節(jié)點控制的項目管理模式”。加強的第三方管理咨詢支持，貫穿于整個工程項目管理周期，從項目的立項、規(guī)劃開始，到項目竣工投入使用結(jié)束。關鍵節(jié)點控制是根據(jù)工程建設項目的特點，總結(jié)社會上成熟的管理經(jīng)驗，設置出一個系統(tǒng)的關鍵控制點，涵蓋對項目整體規(guī)劃、使用功能的設計、施工圖紙的設計、報規(guī)報建、施工進度管理、工程質(zhì)量管理、過程安全管理、工程成本管理等各方面的關鍵控制點，形成體系。再配合強化的第三方管理咨詢支持，來實現(xiàn)精簡人員配置前提下的可行可控的建設工程項目管理。

二、加強型第三方管理咨詢支持+關鍵節(jié)點控制的項目管理模式介紹

該模式的重點在是關鍵控制節(jié)點的設計和對應第三方管理咨詢方的選擇、運用。現(xiàn)結(jié)合項目管理的“立項、啟動、發(fā)展、完成”四個生命周期的核心管理理念，將建設工程項目管理關鍵點的和第三方管理咨詢方的選擇、運用做全面介紹。

（一）項目立項期（工程項目選址、立項）

1.明確目標階段，要眼光向外，組織到標桿企業(yè)考察，明確自己的目標。這個過程中我們要強化的第三方管理咨詢的方法就是，同步了解先進企業(yè)項目建設過程中的服務單位，如設計單位、工程建設單位、設備供應單位、運行管理單位，通過一定方式聯(lián)系到他們的相關負責人，虛心邀請給予經(jīng)驗傳授，有可能的話邀請加入項目管理團隊中做顧問，制定出的目標要適合企業(yè)、又要有一定范圍內(nèi)的先進性。這個階段強化外部的管理咨詢支持，有利于制定更為精準的目標，避免目標不切合實際，是項目管理十分重要的一環(huán)。

此階段關鍵控制點是：規(guī)劃項目的目標一定要適合本企業(yè)，又要在企業(yè)所屬行業(yè)內(nèi)有一定的先進性。

2.組建團隊。在這個時期要組建并整合管理團隊的關鍵成員。要用大量時間與精力，確定項目所需要的專業(yè)技術與行為，并且找到擁有這些技能的合適人員。

此階段控制要點是：業(yè)主項目部的關鍵成員要有專業(yè)技術與管理能力。

3.制定計劃。此階段需廣泛調(diào)研，征求行業(yè)內(nèi)有同類項目經(jīng)驗的管理者的意見，組織團隊成員，制定出符合客觀實際的計劃。

（二）項目啟動期（工程項目規(guī)劃設計、施工圖設計、報規(guī)報建）

確定項目管理的組織架構，形成管理團隊的有機整體，傳達角色分工、責任和匯報關系。再次學習討論制定更為詳細、清晰的各方面子計劃，確定前期開展工作的配合單位。

回歸到項目管理的重要特征，要為項目管理組建適合規(guī)模的、獨立的、自我運行的項目部，是項目順利開展的前提。雖然各成員來自企業(yè)的不同部門，但在項目部要有完善的組織架構，明確各崗位的職責權限，明確項目成員的管理隸屬關系，明確固定的工作流程， 為后期工作的順利開展做好人力資源準備。也需把許多新的人員和合作方結(jié)合成一個整體，還要在新的人員和合作方之間建立強有力的工作關系，將項目的經(jīng)濟因素與各方的工作聯(lián)結(jié)起來，對項目參與各方反復灌輸一些非正式的制度和行為規(guī)則，確立清晰的、各方共同接受的工作與資源計劃。

（三）項目發(fā)展期

項目發(fā)展成熟階段管理層的關鍵工作，是持續(xù)保持項目的動力，以及管理正在發(fā)展著的項目。工程項目管理的重點也在這個階段，因為這是各項前期計劃執(zhí)行落地、形成為工程實體的關鍵階段。

大多數(shù)項目的主要問題不再是管理項目成員的個人工作，而是著重處理項目發(fā)展過程中對其他方面能夠產(chǎn)生影響的特殊事件和互動關系。例如一項工作中關鍵資源欠缺，或者一項工作拖延，都能迅速地影響到項目其他工作的正常進展。

在工程招投標環(huán)節(jié)，即施工技術管理、勞務、設備貨品的社會資源選取的階段，是工程實體決定性的選擇階段。只有優(yōu)秀的施工企業(yè)，才能做出優(yōu)秀的工程。這個階段的選擇，更應該活用一下杰克韋爾奇的數(shù)一數(shù)二戰(zhàn)略，一定要選擇本區(qū)域或者更大范圍內(nèi)的數(shù)一數(shù)二優(yōu)秀施工單位，選擇行業(yè)內(nèi)數(shù)一數(shù)二的知名品牌產(chǎn)品。

施工管理環(huán)節(jié)是一個相對時間較長的管理階段，本階段是工程質(zhì)量、成本控制、安全管理、進度控制的關鍵階段，也是對現(xiàn)場管理人員的專業(yè)能力的又一次考驗。

（四）項目完成期

項目管理層還要承擔一項重要義務，將該項目中的經(jīng)驗傳遞給同類項目的下一個項目管理者，因而，項目管理層的工作重點應該放在項目記錄和學習經(jīng)驗的整理方面。由于要等到項目真正完成后才需進行項目的事后總結(jié)分析，那么，這個時候就是收集相關資料的關鍵時期，因為隨著項目成員和其他合作方的陸續(xù)離開，大量的數(shù)據(jù)和記錄都有可能丟失，于是對于項目管理層的一項最重要的管理建議，就是在項目完成階段投入大量精力，并且密切關注資料收集工作中的細節(jié)。

三、結(jié)論

非房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的工程建設項目管理，雖然存在專職項目管理人員精簡、建設工程技術管理人員不足等因素，但是，我們只要運用與之相適應的管理思想，充分運用好社會上專業(yè)的第三方管理咨詢力量，制定好與工程建設項目相匹配的、系統(tǒng)的關鍵控制點，實現(xiàn)企業(yè)預定的項目管理目標，助力于企業(yè)的發(fā)展，為社會呈現(xiàn)精品工程，是完全可以實現(xiàn)的！