激勵型目標管理績效在公司研究部門的應用分析

劉杰

摘 要：企業發展的核心是目標的發展+人才的發展。研究部門作為市場研究公司的重要部門，研究人才成為市場研究公司中主要的價值創造者，如何更大程度上提高研究人才的積極性和創造性，成為市場研究公司管理中的重要工作。該文從實例角度出發，結合S公司當前運營現狀，本著促進市場研究公司管理活動的成功以及良性的循環發展，分析激勵型目標管理績效的實際應用。

關鍵詞：激勵績效 目標管理 市場研究 研發部門 應用分析

中圖分類號：F27 文獻標識碼：A 文章編號：1672-3791（2016）09（b）-0076-02

隨著高速運轉的信息革命、智能時代的到來，我們每一個人都在親身體驗著信息的互通和迅速傳遞，企業與消費者之間的“信息不對稱”差距越來越小。各企業通過不斷創新研發、體驗化營銷方式洞察消費者無限的需求。市場調查行業成為企業與消費者之間必不可少的溝通橋梁，具有市場洞察、數據分析、行業研究能力的研究部門成為市場研究公司的拳頭部門，如何激發研究部門研究人才的積極性與活力、良好地實現公司各階段的研發目標，成為市場研究公司尤其是省級市場研究公司績效管理中重要工作之一。因此，對研究部門研究人才進行研究分析，探索影響研究部門研究人才的動力因素，構建公司研究人才的激勵型績效體系，有利于省級市場研究公司長期穩定、良性循環發展，為公司發展提供強有力的動力保障。文章從實例角度出發，結合河北省S市場研究公司發展目標及研發部門的運營現狀，分析省級市場研究公司實在研發部門中建立激勵型目標管理績效體系的實際應用。

1 激勵型目標管理績效內涵

1.1 研究部門研究人才目標管理績效內涵

“目標管理”的概念最早是在1954年由彼得·德魯在《管理實踐》一書中提出。“目標管理”是一個過程，將組織的目標分解為各項具體目標，由員工和其上級一起確定績效目標，并對績效目標的實現情況進行考核，并以此作為報酬分配的依據。“激勵理論”作為“目標管理”的核心和動力，成為充分調動員工積極性、發揮員工創造力和主動性的關鍵。市場研究公司業績單位通常為單個研究項目或者是可以拆分的連續性項目，每個研究項目擁有明確的研究目標、項目成果要求，因此，目標管理績效體系成為研究人才績效考核的主要工具。

“研究部門研究人才”作為知識型員工，區別于一般市場、執行、行政部門員工的特點是：知識水平強、自我價值實現愿望強烈、高度重視成就激勵和精神激勵、創造性和自主性強。因知識型員工具備上述特征，所以“研究部研究人員”具有高稀缺性、培養困難、流動性強等特點。管理學家馬斯洛認為，人的需求有很多層次，成就需要成為最高層次的需求，因此凡是有自我價值實現強烈愿望和注重自身成就的人，都會不斷追求更高目標的實現。市場研究公司研究部門工作具有高挑戰性、高壓力性、高成就感的特點，因此運用建立激勵型目標管理績效體系成為市場研究公司十分重要的一個問題。

1.2 研究部門研究人才激勵型目標管理績效理論

20世紀50年代初期，美國哈佛大學心理學家戴維·麥克利蘭（David C. McClelland）提出了成就需求激勵理論。成就需求激勵理論把人的高層次需求歸納為：成就、權力和親和的需求，其中成就需求是指爭取成功希望做得最好的需求；權力需求是指影響或控制他人不受他人控制的需求；親和需求是指建立友好親民的人際關系需求。

就市場研究公司研究部門研究人才而言，根據麥克利蘭的成就需求激勵理論，研究人員完成研究項目及研發新產品的動力來源可以分為3類：一是成就感，即按預期目標完成項目的成就、研發新產品為公司創造新的業績增長點的成就，這里面主要包括研究人員的自我價值肯定、客戶贊賞、上級看重、同級鼓勵等方面，這是推動研究人員提高積極性和活力的主導型因素；二是行業內名譽，即在同行內的知名度、美譽度，是推動研究人才提高積極性和活力的主推型因素；三是和諧的人際關系，即良好的工作氛圍，是推動研究人才提高積極性和活力的主利型因素。經過上述分析，針對河北省S市場研究公司的具體情況，筆者將成就需求激勵因素分為：目標明確、過程順暢、成果清晰、公司認同、行業名氣和同事協作6部分。

2 S公司現有目標管理績效體系現狀分析

河北省S市場研究公司研究部門研究人才整體專業素質偏高，學歷水平均在碩士及以上，思維邏輯能力強。但受本地客戶單一化、精細化要求的影響，S公司研究部門在完成研究目標的基礎上承擔著研究項目的數據采集環節、質量監控環節，因此使得研究部門各崗位職責不明確、業績劃分不清晰，造成研究人員積極性大大降低、產出效率不斷下降。所以，為了提高公司的核心競爭力，保證研究人員的穩定及公司的良性發展，特對S公司研究部門績效管理體系進行調整。根據筆者對S公司研究部門近6年的績效管理體系切身體驗，總結出S公司目前存在如下需要改進的方面。

2.1 目標績效缺失戰略統一導向

S公司作為小規模民營企業，未建立切實的現代企業管理制度，公司戰略發展目標不明確，目標績效管理存在短期性和臨時性，因此在制定目標管理績效指標體系時存在一定的隨意性，多數情況下可以按照頂層管理人員的指示進行更改和調整。

2.2 績效目標分解缺乏量化標準

市場研究公司項目多數情況下需要一個團隊共同完成，每個項目團隊根據項目需求進行各自人員職責劃分。S公司在項目啟動階段即會進行項目分工，但是職責劃分局限于工作內容、工作時限，缺乏各環節工作達標量化標準，造成前后交接環節之間因交接成果標準要求不同造成矛盾。

2.3 過度親和化管理影響目標管理績效考核效果

麥克利蘭指出，注重親和需求的管理者容易因為講究交情和義氣而違背或不重視管理工作原則，從而會導致組織效率下降。S公司作為省級公司，存在研究人才招聘困難的現實問題，為減少研究人才的培養成本和流失率，S公司在研究人員管理中采用“師傳徒受”的培養模式，造成了目標績效考核管理者為被考核對象“師父”的狀況，使得目標管理績效考核的效果大打折扣，不利于研究部門良性發展和研究人才的自我肯定與自我激勵，容易造成“破窗效應”。同時，績效考核結果公布存在不正式、不重視的情況，績效考核成績好的研究人員未有成就感知、績效考核成績差的研究人員未有懲罰，造成部門績效考核流于形式。

2.4 目標管理激勵政策不完善

市場研究公司研究部門承擔著公司業績完成的同時，更承擔著公司新產品的研發工作，研發就會產生新產品成功進入市場產生直接經濟利潤，同時也會出現新產品不能產生直接經濟效益的情況。S公司考核研究人員目標完成時，完全偏重能夠進入市場產生直接經濟利潤的研究成果，所有人都提出了更容易實現的低目標，直接造成具有長遠、戰略意義的新產品研發不受重視或流產。激勵政策缺乏挑戰和創新，成為了“你努力干創造更多收益和利潤就給你加工資”的籌碼，嚴重影響研究人員工作的熱情和積極性。

3 激勵型目標管理績效在S公司的實際應用設計

結合知識型研究人才的自身特點、成就需求激勵因素三大類六部分以及S公司目標管理績效體系的現狀問題，筆者對S公司研究部門績效管理體系進行調整，實現明確的激勵型目標管理績效體系。以下為激勵型目標管理績效在S公司實際應用設計中的幾個方面。

3.1 建立科學化目標管理績效考核指標體系

通過內、外部充分調查研究，將S公司研究部門職責進一步明確和量化，對研究成果進行細化分類，根據公司戰略發展導向劃分為：短期即時收益項目、長遠戰略發展項目。短期即時收益項目主要看重：目標完成度、客戶滿意度、成本控制度三方面，采用定量統計方法進行績效考核結果統計。長遠戰略發展項目主要看重：市場前瞻性、投入產出回報預測、可落地性三方面，采用定性方法進行績效考核結果的統計。

3.2 建立科學合理的獎懲制度

澳大利亞商學院的一位博士生本杰明·沃克說過：一個團隊最懶的那個成員，實際上就可以決定一個項目最終的成功或失敗。因此我們要武裝將吃白食者逐出團隊的武器——合理科學的獎懲制度。

“無規矩不成方圓。”建立統一量化目標實現標準指標體系，讓出色的研究人才脫穎而出，將懶惰的人驅逐出團隊，讓現有研究人員看到一個更加公平的體系，從而能夠轉變為因為工作興趣而樂于投入的狀況。

3.3 建立完善的員工意見反饋機制

結合研究人才的自我特點，進入團隊后最擔心的是遇到自己無法產生默契的團隊成員，每天的工作中心轉移到提醒團隊成員要如何做好自己的工作，彌補團隊成員的疏忽成為工作的重心，極大地影響自己的積極性和進取心。建立順暢、有效的意見反饋機制，充分傾聽員工的心聲，讓全體員工參與到績效管理體系建立的全流程中，充分實現人性管理和提高員工的滿意度及對公司的忠誠度。

4 結語

文章從S公司研究部門激勵性目標管理績效的實際應用價值出發，提出針對知識型員工績效考核的主要思維導向。積極充分了解研究人才的成就需求，切合公司長遠戰略發展規劃，制定切實有效、言行必果的績效管理體系。績效考核結果的應用效果，需要全部門、全崗位的共同監督和推進，讓激勵型目標管理績效成為市場研究公司研究部門創造最大價值的一大動力源泉。

參考文獻

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