創業四年，黃太吉陷入兩個誤區

小澤

為什么黃太吉被人詬病？原因是，你讓用戶產生了一個山珍海味的想象，卻只給了他一個餡餅的實在。

“定位理論”之父艾·里斯曾用一句話概括一個企業的營銷戰略：“從大的品類中分化一個新品類，在新品類中成為第一，用公關啟動傳播，用廣告維護既有優勢。”

近幾年，各行各業不乏按里斯模式成長起來的新品牌。無論是傳統的衣食住行，還是線上平臺APP，只要沾上互聯網，都會在第一時間搶占用戶的心智。連前一段時間飽受詬病的黃太吉，也要加上一個高大上的前綴——互聯網餐飲第一品牌。

赫暢無疑非常擅長營銷，每天一條微博，餐票上附贈微博語錄，這是人格化營銷的溫馨渲染。

一年一度的“外星人”演講（注：赫暢舉辦的演講活動，主講外星人、宇宙奧秘等內容），本身就是公關事件。用演講內容吸引粉絲，分離內容主體與黃太吉廣告，讓粉絲主動探索創始人背后的商業故事，外加與生俱來的演講天賦和視覺設計的后天修煉，讓赫暢在移動互聯網時代成為一個不可多得的營銷高手。

赫暢說：“黃太吉營銷上很成功，但是公關上很失敗。”

但在我看來，黃太吉在營銷和公關上都很成功。只是小小的煎餅果子，撐不起這么大的營銷和公關勢能。

煎餅果子撐不起赫暢的野心

從品牌的角度來看，一個小品類單品在品牌啟動時能引起輿論爭議，在網絡上形成口碑傳播，這本身就是公關的成功。只是輿論形成一邊倒的情況，讓很多人把矛頭對準了產品本身——煎餅不好吃。

菜品不好吃，餐館生意肯定慘淡。但不好吃和不能吃是有區別的。黃太吉的出現，起碼讓想吃煎餅的人能吃到，把一個低端的路邊攤品類變成了鎂光燈下的流行品類。這對品類本身的擴大有益無害，就像創業家副總裁紀中展所說，無論黃太吉口味如何，但它給了大家一個吃煎餅的理由。在營銷戰略上這一步沒有錯。

如果營銷和公關都沒有問題，產品還不至于差得不能入口，那被人詬病的原因在哪里？核心在于，營銷勢能和品類自身價值之間存在位差。即是說，你讓用戶產生了一個山珍海味的想象，實際上卻給他一個餡餅的實在。

營銷的法則其實是不變的：顧客讓渡價值的最大化，即顧客的預期價值和實際付出成本之間的差。營銷的關鍵，是要讓用戶感覺占到了便宜，用互聯網術語表達，就是用戶體驗的超預期。

如果這個問題再往下刨，營銷勢能和品類之間存在位差，那么是營銷錯了？還是品類錯了？或是營銷和品類都錯了？顯然，在營銷和公關上，赫暢的招式和動作都極致完美。只是煎餅果子這個品類撐不起赫暢的野心。

兩次跟赫暢對談，雖然言談舉止禮貌得體，但仔細體察后感覺其有倨傲之心，霸氣外露。這是他的本性，無論赫暢選擇什么品類創業，營銷的標準動作他都會去做。

至于品類的選擇，是一個創業者在成長路上的階段性認知局限也好，還是營銷戰略搶占品類第一也好，都不重要。結果是，黃太吉品牌的確人盡皆知了。

可是，當品類本身承載不了創業者的期望值時，品類在成長過程中就會變得畸形。

赫暢創業的兩個誤區

赫暢采用了精益創業的經營模式。這是一種典型的互聯網思維下的創業路徑。所謂精益創業，就是不做計劃，小步快走，一邊行進一邊反饋，用反饋建立新的認知，以便找到下一步的出口。

四年創業，赫暢一直在踐行精益創業。回望過往，他認為自己陷入了兩個誤區。

誤區一：精益創業適合未開發的新領域，成型市場不適合。像Uber、Airbnb、微信等完全沒有人沾染的領域，第一個吃螃蟹的人確實適合精益創業模式。因為這個行業沒有既定的標準，連領先者也不知道下一步如何發展。小步快跑，及時修正是對的。

但像餐飲如此成熟的行業，如果在行業內尋求發展和突破，就必須參照行業的成型標準。單純地依照互聯網創業模式，而忽視行業本身的框架，會變得舉步維艱。

要增加銷售量，就得投入更多店鋪、人工，要衡量獲客成本、客單價。這些硬性指標無法逾越。所以“走一步，看一步”不如接受規則，在既定規則下把自己做得更好，發揮自己的優勢——在黃太吉成長的前兩年，赫暢認為自己鉆進了精益創業的怪圈。這其實也給了很多想要在傳統領域創新和轉型的創業者一點警示：哪些可以被顛覆，哪些需要被尊重。

誤區二：走得太快，慣性前進。正由于遵照精益創業理念，所以黃太吉一路狂奔，走著走著就走成了慣性，無法停下來思考，疏于管理和內部調控。

因為走得太快，成為了臆想中的領先者，所以每一個問題都當成這個行業從來沒有出現過的問題，每一個解決方案都認為自己是對的。這就很容易把常規成長路徑中遇到的問題非常規化：能解決的就解決，不能解決的就暫時擱置一邊，因為前進才是最重要的。

赫暢意識到自己陷入了誤區，代價是行業整合本身帶來的機遇和紅利被大大忽視。試錯和迭代的成本，沖抵了企業品牌勢能的杠桿效益。

最值錢的是品牌

跟赫暢的交流中，我做過一個假設，假如現在黃太吉已經關門了，赫暢還剩下什么？也許黃太吉有一天會失敗，但是赫暢卻成功了。因為赫暢通過四年的經營，獲得了一樣東西：品牌。

品牌在這個時代有三個屬性。

第一個屬性是認證力。認證力的本質意義是背書。黃太吉可能在某一天被市場判為死刑，但在行業內部卻有極高的背書力。赫暢不常參與行業內部交流，無論是出于自傲還是互聯網公司的定位等原因，其結果是形成了信息不對稱。行業內部的人不了解黃太吉的營銷門道，但又認為他是餐飲界營銷的絕頂高手，他具有極高的自我背書。

圈內的高背書力，讓赫暢可整合行業內的多重資源，“九州會”（注：“九州會”為黃太吉在全國餐飲創業者的社群網絡）的活動一發起，業內的餐飲老板紛紛參與其中。且不說該活動未來會走向何方，一分錢成本不花，圈內人全程贊助，還探尋了業內餐飲人的“痛點”和訴求。從廣告收益的可量化，到增值服務的非可量化，“九州會”無疑都是超值的。

第二個屬性是注意力。注意力的本質是勢能，赫暢的微博有大量粉絲，屬于自帶流量。黃太吉的線下銷售額，相當一部分是赫暢流量勢能的線上轉化。所以無論赫暢有何動作，都會引起媒體關注。

自帶勢能的赫暢，在新商業模式的探索時可形成天然社群。無論是餐飲人的行業社群，還是喜歡赫暢個人的流量社群。在社群內的交互過程中極易產生連接價值和管道訴求。

很多人倡導社群經濟、社群創業，殊不知，社群是結果，而非原因。不是要達成某事要建立一個社群，而是某人在做某事的過程中自然而然地形成了一個社群聚合。所以，社群的前提條件是成為某人，但凡是為社群而建立社群的創業者，都會死在形成社群的路上。

第三個屬性是連接力。在中國做品牌，很多時候是在貼標簽，標簽是劇場化的符號。所謂劇場化的符號，是指一個社會中形形色色的人既是演員又是觀眾，大家彼此的身份認知是通過符號進行的。

例如穿什么衣服、開什么車，可判定一個人的階層和背景。這背后更深層的意思是，具備更高檔次劇場化符號的人可跟同圈層的人進行連接和交往。所以品牌力的經營，跟背后的連接訴求是統一的。

赫暢可謂是一個連接高手，在經營黃太吉的四年中，他干得最多的事就是連接。

對內連接，他把中國大多數互聯網圈的創投大佬進行了利益捆綁，變成了黃太吉的投資人。對外連接，雖然黃太吉本身沒掙什么錢，但赫暢個人成為了一個成功的投資人，參股了很多高估值的成長性企業，通過投資能力增加了黃太吉的資產溢價。品牌杠桿撬動了金融收益。

所以無論是個人營銷技能在未來的變現，還是行業內圈子資源的吸納整合，再或是投資回報的財務收入，赫暢通過黃太吉成功地塑造了個人品牌，且成為了這個品牌的最大受益者，也許未來還會持續受益。

餐飲仍是存量市場

四年來，黃太吉從煎餅鋪子發展到外賣平臺，現在的成長已遇到了天花板。赫暢開啟了組織裂變，用四個方向分解增長陣痛。

一是打開原有業務的外延。黃太吉開放二三線城市加盟授權，最大化地利用品牌優勢回收現金流。

二是把外賣工廠店變成外賣倉，重構黃太吉平臺與行業內部的連接關系，把原來幫餐飲企業解決生產終端變成解決銷售渠道。

三是成立營銷公司。幫助餐飲企業做營銷服務，此項業務受到很多年輕餐飲創業者和老餐飲企業二代接班人的追捧。這是黃太吉用品牌做營銷服務杠桿。

四是做餐飲應用服務商。赫暢自己投資成立了一家公司，愿景是成為餐飲業的應用服務商。對餐飲行業的人與人、人與信息、商家與供應鏈等進行精準連接，其本質是一個超級中介。

在一個過萬億元市場的宏大產業鏈中，赫暢想織一張網，在1000萬餐飲人中篩選出10萬，做最優化的連接，提升整個行業的運轉效率，優化資源配置。赫暢的意圖很明顯，黃太吉原來的模式是挖金礦，而這家新公司則是給淘金人送水。

且不管這四個方向在未來是否成立，從赫暢的行為上可以判斷，他的策略正由“重”變“輕”。在經營結構上讓成本越來越低，在財務上離錢越來越近。這一系列舉動的背后，說明了一個行業的顛覆者從最初的雄心變成了務實的耐心，從逾越規則到尊重規則，甚至巧用規則。

通過四年的洗禮，赫暢能認知的是，對一個行業宏觀的走向和自我價值的梳理。他過去認為，餐飲業是一個增量市場，所以他要做橫向的生意，也就是規模取勝。

四年過后，他發現餐飲業仍是存量市場，自己能做的，其實是縱向的生意。只有深耕產業鏈條，才能找到自己的服務價值。

創業過程中，到底怎樣做才是正確的？哪些是有效行為，哪些是無效行為？除了馬后炮式的總結和編故事，有什么是可以對自我坦誠的？

就在這篇文章落筆之時，赫暢給我發了一條微信：“計劃是給創業幫了倒忙。”起初我還以為他是精益創業的余毒未散，事后才理解原來他是向內看，走心了。

創業能夠明心見性，由內向外看的人，才能真正了解本我，放下自我。外部環境和未來永遠是無法把控的，只能讓自己的優勢更好地適應市場變化。

這是赫暢的自我歷練，也是黃太吉給予創業者們最好的分享。