中國國電：推進轉型發展助力提質增效

近年來，中國國電集團公司堅決貫徹黨中央、國務院的決策部署，深入學習習近平總書記系列重要講話精神，堅決落實國資委提質增效的主要措施，深入實施“一五五”戰略，深入創新推進“管理提升、效益提升”，發展質量穩步提升，經營績效保持穩定，改革工作穩步推進，安全生產總體平穩，干部員工隊伍團結穩定，企業綜合實力和競爭力顯著提高，在建設一流綜合性電力集團的道路上邁出了堅實步伐。

做強主業

“把推動發展的立足點轉到提高質量效益上來，嚴格投資管控，做強做優主業，推進布局結構戰略性調整”。

觀察中國國電近幾年投資情況，可以發現幾個意味深長的數據：“十二五”累計完成投資4 066億元，比最初規劃減少734億元；2011年投資1 014億元，2015年卻降至657億元。

投資規模的減少，是否會影響企業的發展？這一組數據，傳遞出怎樣的信號？對于投資，中國國電有何考量？這些問題，可以從三個維度進行解讀。

——投資結構。2011—2015年，中國國電電源投資占總投資的比重由71.9%提高到81%，清潔可再生能源發電投資占電源投資的比重由61.3%提高到69.6%，風電投資占總投資的比重由21%提高到28%。

由此可見，投資進一步向發電主業集中，向清潔可再生能源發電傾斜，向大型清潔高效煤電傾斜，投資結構得到了改善。數據為證：“十二五”期間，中國國電水電、風電等清潔可再生能源裝機占比由20%提高到近30%，發電量占比由10%提高到18%；風電裝機由897萬千瓦增長到2 303萬千瓦，穩居全球第一；水電裝機由1 011萬千瓦增長至1 645萬千瓦；60萬千瓦及以上機組在煤電總裝機中的占比由38%提高到49%，超臨界和超超臨界機組占比由30%提高到49%。

——投資布局。與“十一五”相比，中國國電在華南、西北外送基地投資占總投資的比重分別提高2.9和8.3個百分點，東北地區下降4.9個百分點。風電投資也向中東部和南方等消納好的地區轉移。

由此可見，中國國電的發展重心向經濟效益更好、戰略價值更高的東南沿海清潔高效煤電、西北外送電基地和優質風電項目轉移。項目為證：在廣東、海南，建成肇慶、樂東等里程碑項目；在江蘇，建成諫壁發電廠擴建工程、泰州二期等優質百萬千瓦煤電項目；在西北，建成布連一期、哈密大南湖等大型煤電一體化外送電項目。走出國門，在加拿大，德芙琳10萬千瓦風電項目投產即盈利；在南非，德阿24.4萬千瓦風電項目開工建設。

——投資效益。“十二五”期間，中國國電新投發電項目累計實現凈利潤超過150億元，對同期集團總凈利潤的貢獻率達到34%左右，其中，2015年新投發電項目當年實現利潤22億元。

由此可見，新投項目都有回報，有限資金用在了“刀刃”上，投資質量得到了提升，體現了效益優先、量力而行的原則。這正是中國國電投資管理矢志追求的目標，也是“做強主業、轉型升級”這篇文章的精髓所在。

與此同時，中國國電堅決落實國家部署，節能減排提前超額完成。“十二五”期間，累計投入節能減排改造資金418億元，實施500多個煙氣治理項目，對200余臺現役機組進行脫硝、脫硫和除塵提效改造。供電煤耗比“十一五”末下降15.9克/千瓦時，累計節約標煤1 600余萬噸。

堅持創新發展，科技創新成果豐碩。在江蘇泰州電廠，建成全球指標領先的百萬千瓦超超臨界二次再熱燃煤機組，發電效率47.82%，發電煤耗256.8克/千瓦時，成為行業新標桿，創造多項世界第一。在內蒙古布連電廠，工程建設進行了110項技術創新和設計優化，特別是輔機單列式布置節能提效和綜合效益顯著，榮獲“國家煤電節能減排示范電站”等榮譽稱號。

中國國電認為，做好發展工作，首先要解決好政績觀和發展理念的問題。“做強主業、轉型升級”，是做好“五篇文章”的核心，主要就是解決發展導向問題，明確公司的戰略重點和未來的發展方向。

正確導向，鏗鏘有力——

樹立正確的業績觀，樹立科學的發展觀，不能簡單地以規模增長論英雄，要多干打基礎、利長遠的事情；

發展是硬道理，但發展必須遵循規律，符合市場規則，實現有質量、有效益、可持續的發展；

嚴肅投資紀律，嚴格投資管控，必須堅持效益優先，堅持量力而行，堅持質量第一，堅持防控風險；

做投資、搞發展，一定要按規律辦事，一定要學會算賬，一絲不茍地落實項目條件。

負面清單，擲地有聲——

堅決避免盲目規模擴張，堅決防止產業鏈過度延伸，堅決不涉足不熟悉、干不了也干不好的領域；

堅決杜絕人情投資、關系投資、權力投資，不能做拍腦袋決策、拍胸脯保證、拍屁股走人的“三拍”干部。

中國國電作出上述選擇，既是基于電力工業發展階段和發展規律的客觀分析，也順應了綠色低碳的能源發展趨勢，更是總結企業舊有發展模式教訓的必然選擇。

保持清醒，登高望遠。面對經濟進入新常態，供給側結構性改革加快推進，企業經營發展環境發生重大變化，中國國電將堅持以五大發展理念為引領，繼續審慎把握發展節奏，優化結構和布局，圍繞做強做優主業，全面提升發展質量和效益。“十三五”電源發展目標已經確立——

到2020年，中國國電新能源和可再生能源裝機比重將達到33.3%，煤電60萬千瓦及以上裝機比重提高7個百分點，超臨界和超超臨界機組比重提高12個百分點，平均供電煤耗降低3.4克/千瓦時，現役煤電機組全部實現超低排放和節能改造。

強化管理

“樹立價值創造理念，推進企業從生產型向經營型轉變、企業領導者從廠長向總經理轉變，提升企業可持續盈利能力，提升領導干部執企能力”。

2016年6月7日，國電河北衡豐電廠迎來了一批特殊的客人。40家中央企業負責文化工作的領導，齊聚這個裝機只有66萬千瓦的電廠，參加國務院國資委召開的中央企業精益管理文化現場交流會。

如此大規模、高規格的交流為何青睞一家小廠？國資委宣傳局的領導一語道破天機：精益管理是提升企業管理水平、促進企業提質增效的有效舉措。衡豐電廠正是這方面的典型。

衡豐，“恒豐”。該廠堅持以對標發現問題，用精益解決問題，統籌推進強化內功，全員持續改善項目逐年穩步提升。2013年以來，機組年利用小時數均居河北南網可比企業第一，累計發電125.57億千瓦時，降低入爐綜合標煤單價410元/噸，盈利13.54億元。

衡豐電廠的精益管理，僅僅是中國國電全面開展“雙提升”工作的一個代表。

“雙提升”，即提升管理、提升效益，這是中國國電自2014年以來，在公司系統各領域組織開展的一項工作。其戰略考量是，面對經濟發展新常態，電量電價“雙下降”，如何推動“一五五”戰略落地，如何獲取長期戰略優勢。

其指導思想是，“一個理念、兩個轉變、兩個提升”，即突出價值創造理念，推動企業從生產型向經營型轉變，領導干部從廠長向總經理轉變，提升企業可持續盈利能力和領導干部執企能力。

其實踐路徑是，“找問題，補短板、破瓶頸”。依據新常態新要求，對照行業先進和區域一流，深入查找各產業、各企業的軟肋和差距，以對標為核心手段，對指標找差距、對管理找原因、對機制找出路，讓企業回答好“在哪兒、去哪兒、怎么去”這個基本問題，在動態中不斷追趕先進、保持先進、邁向卓越。

堅持整體規劃、全面推進，問題導向、對標指引，統領帶動各個領域提質增效——

火電企業：加強關鍵要素控制，強化對標管理，扎牢扎緊市場防線，利潤水平處于可比企業先進。

水電風電企業：著力提升經濟運行水平，調整運營管理體系，完善管控機制，加強對標和損失分析，推動挖潛創效，利潤貢獻度不斷上升。

金融產業：創新業務模式，優化資金投向，嚴格風險管控，不斷提高經營效益。

煤炭產業：緊盯產量和成本，拓寬銷售渠道，加大穩產互保力度，有效控制虧損。

科技環保產業和物資物流產業：直面市場競爭，提升產品質量和服務水平，加快轉型升級，推進瘦身健體。

堅持強基固本、因企施策，點面結合、以變促進，推動中國國電各個環節不斷精進——

生產運營，夯實基礎厚植優勢。強化安全環保，堅持全面抓、系統抓、重點抓、配套抓、嚴實抓，打造本質安全型企業。加強企業基礎管理和綜合整治，以星級企業創建為載體，以安全生產標準化為推進手段，在全系統推進“創星創優”，持續改善生產運營面貌。

營銷防線，全力爭電量保收入。完善營銷管控體系，加快從“一對一”的協調型營銷向“一對多”的競爭服務型營銷轉變。緊盯開機率、在運率，強化日調度計劃完成率監控、月調度計劃完成率和兩項細則獎懲引入對標。盯緊電價政策，在風火置換、超低排放等規則制定中爭取最大效益。

燃料防線，集中管控踩準節奏。堅持“優庫、控價、提質”策略，加強煤價與市場變化、區域排名對標。全面實行煤炭陽光采購，推進燃料智能化建設，實時監測主要產地、中轉港口、重點電廠煤炭庫存和價格，把握采購策略，優化庫存結構，深挖創效空間。

成本資金防線，源頭推進降本增效。緊盯設備、人、資金三大驅動要素，加強源頭控制，推進成本線下移。完善月對標、季報告、年考核的成本資金對標管控體系，推動度電成本、應收賬款周轉率、流動資產周轉率等指標持續改善，負債總額和負債率實現“雙降”。

“全面推進雙提升，就是要把全系統干部職工隊伍拉練起來，讓我們的領導干部找準駕馭企業的感覺，培育感知市場的嗅覺，為應對未來挑戰做準備。”中國國電總經理陳飛虎多次強調。

成效顯現，內功提升。在經濟下行、市場疲軟、利用小時和電價雙雙大幅下滑、節能減排壓力加大的嚴峻形勢下，中國國電存量資產經營水平持續提升，核心技術經濟指標不斷改善，安全環保邁上新臺階。公司全面完成國資委考核指標，為國民經濟穩增長作出了積極貢獻。

數據最具說服力：2013—2015年，公司實現利潤總額分別為158億元、195億元、227億元，每年保持15%以上的增幅，國有資本保值增值率年年超過110%；2015年發電設備等效可用系數提高至93.87%，火電機組脫硫、脫硝、除塵設備裝備率均達100%。

完善機制

“圍繞重要領域和關鍵環節，加強頂層設計，用創新的思維推進改革，用改革的辦法破解難題”。

2015年1月20日，北京。中國國電董事會會議正在召開。會議審議的第四項議案，是關于江西黃金埠2臺100萬千瓦火電項目。經過充分討論，董事們一致認為，該項目經營成本高，利用小時低，經濟效益測算達不到要求，存在較大風險。最終，該項目被否決。

這只是中國國電健全法人治理結構、規范決策體系的一個縮影。

2014年6月，中國國電規范董事會建設正式啟動。公司牢牢把握戰略型、決策型董事會定位，高質量建立規章制度，高起點建立組織體系，高標準健全運行機制。董事會7名董事中，外部董事占多數，每位董事嚴格執行董事會議事規則，獨立審慎地行使表決權，從而實現了決策權與執行權分開，形成了科學的決策體制和權力制衡機制。

議大事，防風險。截至2016年7月底，中國國電共召開董事會10次、董事長辦公會26次、專門委員會7次、審議議案85項，審議授權決策事項340項，否決了一批效益不好的項目。董事會的重大決策作用充分發揮，風險防控能力顯著增強，促進了企業可持續發展。

改革，是時代賦予國有企業的重大命題、社會觀察國有企業的重要窗口。

堅定不移，穩妥推進。以2015年中央專項巡視為契機，中國國電聚焦重點問題，強化源頭治理，共制定巡視整改方案42項，完成整改措施100項，新建修訂制度文件42個，不僅全面完成巡視整改任務，更大大提升了集團管控水平。

巡視整改的一項重要成果，就是“四個集中管控”。公司在投資、招標采購、燃料、財務這4個重點領域實施集中管控，把該收的權力堅決收上來，發揮規模優勢，提高效益，防止國有資產流失。

投資集中管控在加強。

中國國電出臺了一系列規章制度，明確投資實施“戰略規劃集中、項目審批集中、投資計劃集中，強化投資監管”的“三集中、一監管”集中管控模式，上收二、三級單位投資決策權，所有投資項目必須嚴格履行集團公司投資決策程序，所有對外簽署的投資協議必須經集團公司批準同意。

同時，新設立投資專家咨詢委員會，充分發揮內外部專家作用。嚴格執行項目簽字背書制度，落實投資責任，強化責任追究。目前，公司已評審的各類投資項目資本金內部收益率均在13%以上，投產后第三年EVA、資本金凈利潤率等指標達到或超過目標值。

招標采購集中管控在加強。

集團公司系統建立健全了采購與物資管理機構，修訂完善17項相關管理制度，整合3家招標代理公司，實現了全系統采購工作統一計劃、統一標準、統一流程、統一平臺的“四統一”。

落實“集團公司、分（子）公司”兩級采購，集中采購率達99.81%。推進電子采購，上網采購率達90.49%。

燃料集中管控在加強。

強化陽光采購，從2015年5月起，火電企業所有現貨煤炭全部通過統一的平臺陽光采購。此舉實現了煤炭供應商、采購數量和價格公開透明，有降低采購價格、保證公平交易、預防腐敗風險等多重功效。目前，累計陽光采購煤量共1.62億噸，占全部采購量的59%。

建設燃料智能化管理系統，燃料采樣、制樣、化驗全程監控，減少人為干預，確保公正驗收。到2016年年底，中國國電所有在運火電企業都將實現燃料智能化管理。

財務集中管控在加強。

設立財務共享中心，強化“在線硬約束”，加強信息系統建設，實現預算集中管控模型化、資金集中管理智能化和會計集中核算共享化，推動價值管理、資金安全和廉潔執業有機融合。

目前，29家二級單位財務共享中心全部掛牌運營，各項業務運行平穩有序，集約優勢逐步顯現。

2016年6月17日，中央改革辦專職副主任陳一新帶隊到中國國電進行專項督察和調研時，作出這樣的評價——

“國電集團近年來改革發展成效顯著，在發展理念、綠色能源發展、深化改革、經營績效等方面走在了央企前列，不愧為一流綜合性電力集團。”

優化資產

“擴大規模是發展，優化資產、清理包袱、提高資產質量是更深層次的發展”。

2014年1月24日是個讓很多國電人印象深刻的日子。中國國電和中石化簽署協議，將間接持有的寧東公司45%股權，協議轉讓給中國石化長城能化公司。

寧東公司屬于煤化工項目，投資300多億元，對以發電為主業的中國國電而言，是一塊真正的“燙手山芋”，已被列入低效無效資產處置范圍。此次成功轉讓，既有利于中國國電集中精力做強主業，促進公司長遠發展；又有利于中石化的產業布局，優化煤炭資源配置，實現了央企的優勢互補，避免了國有資產損失。

從這一資產處置的經典案例，足以看出中國國電在“優化資產、防范風險”中的思考和抉擇。

瘦身健體，果斷決策。近年來，中國國電牢牢把握做強做優主業的戰略定位，主動退出不熟悉的領域，編制了低效無效資產處置規劃，抓住時機，轉讓、合作、重組、退出……

這是實事求是的問題診斷——

“前幾年，我國經濟高速增長，電力工業快速發展，出現了比拼規模、過度延伸產業鏈的問題，公司也涉足了一些不熟悉、干不了也干不好的領域，積累了一些低效無效資產。”

這是著眼長遠的戰略思維——

“擴大規模是發展，優化資產也是發展，而且是更深層次的發展，是更具戰略意義的發展。”

“建立健全資產持續優化的長效機制，形成戰略清晰、主業突出的業務結構，推動資產質量和經營效益明顯提升。”

這是敢于擔當的決策定力——

堅持戰略引領，劃清處置界限，明確處置非主業、非核心、不具備競爭優勢的企業或業務，擇機關停或轉讓一批經營環境惡劣、扭虧無望、沒有發展前途的小水電、小煤礦等項目，堅決退出一批長期沒有效益、缺乏控制力的參股資產和項目。

在處置過程中，嚴格遵守有關規定，嚴格履行“三重一大”決策程序，堅持依法依規操作，認真做好盡職調查和審計評估，在國資委指定的產權交易機構公開掛牌交易，防止國有資產流失。

近年來，中國國電把握時機，成功轉讓長治、榆次、益陽、蒙能投等火電項目，完成了貴州鴨溪與內蒙古元寶山電廠資產置換，減輕了企業經營壓力，止住了出血點，維護了企業穩定，實現了多方共贏。同時，一批難度較大的項目正在履行有關程序，上會審議，洽談重組，積極推進。

化解過剩產能，清理“僵尸企業”，是供給側結構性改革的一項重要任務。中國國電將進一步解放思想，創新方式，攻堅克難，努力使低效無效資產處置工作取得新的進展。

光榮的桂冠，從來都是用荊棘編成；一流企業的夢想，需永無止境闊步前行。面對沉甸甸的榮譽，面對依然嚴峻的形勢，秉持“永無止境、創造一流”企業精神的中國國電人，懷抱初心，繼續前進。

（責任編輯：陳海峰）