關于建筑集團企業可持續發展策略的研究

吳天

摘要：進入新常態，面對轉型和創新的競爭壓力，可持續發展成為眾多房地產企業追求的方向。作為企業核心價值的重要部分，中國的建筑集團企業憑借其在可持續發展、環保建筑領域的卓越表現，一直走在行業發展的最前列。本文主要探討如何通過實現“七個轉變”來提高企業可持續發展的能力，并為相關行業提供參考。

Abstract： In the new normal， facing the competitive pressure of transformation and innovation， the sustainable development has become the direction pursued by many real estate enterprises. Sustainable development is an important part of the core value of China's construction group enterprises， who have been at the forefront of the development of the industry by virtue of their outstanding performance in the field of sustainable development and environmental protection construction. This paper discusses how to achieve the "seven changes" to improve the ability of sustainable development of enterprises， and provide reference for related industries.

關鍵詞：可持續發展；七個轉變；建筑業

Key words： sustainable development；seven changes；construction industry

中圖分類號：F270 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2017）04-0054-02

0 引言

建工集團作為一種大型的建筑施工企業，需要站在推進我國由建筑業大國向建筑業強國轉變的高度，緊緊抓住我國工業化、信息化、城鎮化、國際化深入發展的重要戰略機遇期，制定戰略，謀劃發展，加快實現“八個轉變”，為建筑業轉型升級發揮引領示范作用。

1 建筑集團企業特點分析

1.1 市場容量大、增長速度快

近十年來，我國建筑集團公司總產值不斷增長，年復合增長率高達16%，已是全球范圍內產值增長最快的建筑市場之一，未來五年間，中國將有望棲居世界最大的建筑市場的地位。

1.2 建筑集團公司細分市場眾多，市場化進程差異顯著

從整體來看，國內的建筑市場與城市化發展進程以及區域經濟的發展密不可分，其市場類型主要包括房建市場、市政工程建設市場，另外還包括大型的工業工程、道路工程等國家級基礎設施建設市場，在以歷史條塊分割為主的中國式市場管理模式下，建筑集團公司的部分管理機制備受牽制，因此各類市場的主體規模、管理機構、準入資格、盈利能力、增長速度等都有各自的發展特點，尤其在市場化進程方面存在顯著的差異。

1.3 市場供需層次復雜，競爭激烈

就國內建筑市場現階段的發展態勢來看，市場需求結構、需求層次呈多樣化發展特點。總體表現為結構性供過于求（主要是以低端、勞動力為基礎的產能供應巨大）拉低了整個建筑行業的盈利水平。建筑集團公司的資金實力、技術能力等都無法勝任高端服務業務，隨著高水準的國際建筑集團公司的入住，國內建筑行業中的高端服務供不應求的緊張態勢將得到緩解。

1.4 領先建筑集團公司不斷創新業務模式

建筑市場集中度將進一步提高。我國建筑集團公司領先企業在業務模式上不斷創新發展，依托高集成化的知識、技術、資金和管理機制逐漸擺脫以密集的勞動力創收的粗放型發展模式，正逐步實現從單一化的施工總承包模式經營向工程總承包模式的轉變，正逐步形成規模化經營發展模式。

2 建筑集團公司發展現狀

目前建筑集團公司在經營發展過程普遍存在以下問題：

2.1 企業文化建設力度不夠

企業文化在公司的成長發展進程中發揮著文化引領作用。但是后來隨著公司業務和經營規模的拓展，公司文化中具有代表性的品牌意識被逐漸削弱，集團公司沒有意識到品牌建設在公司未來發展中所具有的戰略意義，在業務、利潤與企業文化之間，許多公司都會選擇前者而忽略后者，甚至是企業文化建設缺位，致使公司積累的工程業無法在構筑公司良好形象方面發揮作用。

2.2 管理水平有待提高

公司成立伊始，會按照部門劃分和工作安排編制相應的制度、章程，隨著公司不斷發展壯大，這些制度、章程也會不斷完善。公司職工都來自同行業的企業、單位，由于其專業素養和職業水準的差異性，不同的員工對公司制度的理解與執行必然存在偏差，尤其是對工程項目的管理比較粗放，與當前規范化管理、標準化管理、程序化管理的理念不符，還達不到現代企業管理水準。

2.3 任務儲備不充分

就長遠戰略規劃來看，建筑集團公司對投標有效信息的儲備明顯不足，即便是有一定基礎條件的公司也無法把握大項目，公司在建的工程項目陸續收尾，但是下一個建設項目還未見眉目，這直接暴露了公司集團業務項目儲備不足的問題，應該引起高層的重視。

2.4 人才缺乏

具有高水準技能、經驗的高端人才匱乏，目前已成為一些建筑集團公司未來發展的“短板”，其主要表現在：能夠在公司生產經營過程中憑借豐富的技術經驗獨當一面的高素質管理人才“一人難求”，限制了公司的未來發展。

3 建筑集團企業可持續發展策略規劃

發展是第一要務，而發展必須堅持“以人為本”，而且必須堅持“統籌兼顧”，實現“全面、協調、可持續”發展。總之，必須堅持“科學技術是第一生產力”。具體發展規劃如圖1所示。

4 提升建筑集團企業可持續發展的途徑

4.1 依托互聯網打破信息“孤島”，實現產業結構轉型

在省內要大力開拓重大基礎設施、重大公共服務項目建設市場，加快進入大型工業項目和曹妃甸新區、渤海新區、冀中南工業區、冀東北工業區等各類產業園區建設領域，擴大省內高端市場份額。在省外，國務院已批準成立了14個經濟發展區域，應該積極參與區域經濟政策下的建設項目尤其是事關民生的援藏、援疆項目，西部地區開發起晚于中東部地區，市場潛力巨大，集團公司的管理決策應該有意識的向西部地區傾斜，盡快拓展新疆、西藏、內蒙古地區的建筑市場，以擴大公司在全國的影響力。

4.2 調整產品結構，從“傳統施工領域”向“現代施工領域”轉變

建筑集團公司應該時時關注行業動態，準確把握產業結構變化趨勢，根據市場發展要求適時調整管理決策，沿襲水泥生產線、水處理、冶金焦化、公共設施、地下空間工程等傳統產品的經營優勢，同時也要積極涉足道路交通、垃圾處理、港口、機場、水利等施工領域，以進一步拓展業務范圍，提高集團公司的綜合實力。

4.3 延伸主業鏈條，從“施工總承包”向“工程總承包”轉變

隨著城市化、工業化、信息化進程的加速，承包商在工程項目建設中的角色定位越來越重要，許多項目需要通過具有專業資質的承包商承建。集團公司應該基于當前通用的施工總承包業務不斷尋求縱深發展，使之形成產業鏈，以實現施工總承包向以設計為龍頭的工程總承包的轉型。另外，在轉型發展階段，公司要按照國際慣例建立一套嚴謹的工程總承包管理體系，面向業主提供包括融資、開發、設計、施工、管理等多項業務的一條龍式工程承包服務，以實現由單一、低端服務產品向多樣化高端服務產品的轉型。此外，公司應該充分利用集團化經營模式所具備的規模大、品牌硬、技術服務一流等行業優勢進一步改善材料試驗、施工監理、工程檢測等服務項目的工作質量，為進一步拓展市場提供強有力的技術支撐，同時進一步擴大商品砼交易、建材物流與配送、水泥預制件、機具租賃等服務項目的規模，通過一條龍式經營服務模式提高集團的整體實力，擴大利潤空間。

4.4 打造核心競爭力，實現“勞動密集型”向“技術密集型”的轉型發展

近幾年，我國始終堅持在綠色建筑、節能建筑、建筑環保、智能安保系統以及舊城改造等新型建筑領域加大投入和政策傾斜，高、大、難、新工程不斷增多，建筑公司在技術和建設管理標準方面面臨嚴峻的考驗。比如目前我國正在建設152米（500英尺）以上的大樓已逾兩百座，這個數目與當今美國的同類建筑數目相當。集團公司應該及時捕捉這一行業趨勢，按找國家的政策傾向在技術研發方面下大功夫盡快打造新的專業優勢。建議公司多與相關院校、科學院所建立合作關系，比如設立博士后工作站等，運用科研院所和高校的教育資源服務于公司的技術研發工作，為公司涉足新技術領域提供強有力的技術支持。

4.5 通過管理質量的提升實現“外延型”向“內涵型”的轉型

轉型升級已經是一個潮流，建筑集團被這一潮流裹挾著前行，不論是大企業還是小企業，跟不上潮流的只有一個結局，那就是被淘汰出局。因此，建筑集團不論是主動的還是被動的，不走轉型升級這條路是絕對不行的。要向內涵型轉型發展，集團首先應該“軟硬兼施”。所謂“軟”，就是從企業內部的管理層面進行革命，創新、轉變管理模式，以激發新的企業發展動力；所謂“硬”，就是從外延上擴大規模，或者是跳出行業進行跨界，從規模或跨界上尋找新的空間。

4.6 開拓海外市場，從“國內化”向“國際化”轉變

“唯有創新才能破局。”。中國企業走向海外，又有著國家一帶一路戰略政策的東風。借助國家政策走向海外，可以說是搭上了順風車。企業自身應擯棄地域眼光，積極引進高端人才，做好發展規劃，主動適應宏觀形勢發展和“調轉促”需要，研究建筑業科技發展動態，加大技術創新力度，不斷提高技術裝備水平。而相關主管部門則要強化對企業發展方向的引導，建立交流平臺，加大政策支持，充分發揮我省建筑業企業多年發展過程中積累的優勢因素，引導企業積極開拓省外、國外市場，做大做強，“同時，倡導骨干企業對部分經營十分困難的企業進行兼并重組，引導全省建筑業由數量規模型向質量效益型轉變。

5 效益分析

我國的建筑集團通過上述措施的實施提高了企業抗風險能力，大幅度降低企業經營效率減少一些不必要的成本支出提高了企業效益，通過創新經營方式及施工技術開拓了新的市場為企業持續發展提供充足的市場資源及技術優勢，因此得到企業上下的一致認可，獲得非常好的市場效益及社會效益，值得大力推廣。

6 結束語

總之，在競爭日益激烈的今天，施工企業經營是一項具有很大不確定性和充滿風險的事業。施工企業只有增強風險意識，完善風險機制，加強風險防范，才能保證企業在競爭白熱化的風險市場中，實現安全、健康和穩步的發展。

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