三英同舟甘苦與共

三英同舟甘苦與共

2016年10月31日，日本三大海運承運人——日本郵船（NYK）、商船三井（MOL）和川崎汽船（“K”Line）聯合宣布，他們將組建一家合資集裝箱航運企業（以下簡稱為“J公司”），以整合集裝箱航運業務，同時包括日本境外的碼頭業務。三家公司表示，合資企業將于2017年1月成立，并于2018年4月1日正式運營。

表1：三大日本公司及合并后的J公司在世界各條貿易航線上的市場份額

第五大承運商蓄勢待發

若干年以前，三家日本公司分別屬于三個不同的聯盟——全球聯盟、大聯盟和新世界聯盟。隨著聯盟的重組，日本郵船和商船三井加入了同一家聯盟——G6聯盟，但川崎汽船則加入了CKYHE聯盟。直到2016年，THE聯盟宣告將于2017年4月成立，這三家公司才預告即將進入這同一個聯盟。

正在組建的J公司將會從根本上超越聯盟合作模式。在船隊規模、管理和定價等一體化方面，合資企業的優勢顯然都高于聯盟。合資企業將有助于應對國際市場強烈的波動性。相較于其他的并購活動，建立合資企業也許是可預見性最高的了。顯然，現在組建合資企業，部分原因是韓進海運破產之后，三家日本公司背后投資者的忍耐終于崩潰了。得到國際支持的財力雄厚的投資商認為，自己多年來已經給這三家班輪公司以足夠的支持，在復蘇到來之前承受了連續多年的虧損。

雖然組建合資企業的最佳時機可能已經錯過，但是現在就行動起來，亡羊補牢，總比什么也不做要好。

這三家公司在三條東西向主干航線上的在役船舶大多集中在8000標箱以下船型。在今天的市場上，這種規模的船型是很難盈利的。三家合在一起，新公司有能力在主干航線上配置十分有競爭力的服務環線。他們應該會很方便地將租來的小船退還給船東，然后專注于開辟具有競爭力的環線。

據Alix Partners咨詢公司的一項初步評估發現，這三家日本公司的船隊合在一起，可以在亞歐航線上運行兩條競爭力強大的環線，在亞洲－美國東海岸航線上運行一條非常有競爭力的環線，在跨太平洋航線上用10000標箱船配置五條真正有競爭力的環線。當然，通過THE聯盟，他們還可以分享聯盟合作伙伴的許多大船。

以2016年12月15日Alphaliner的數據計算，J公司的現役船隊運力達到136.3萬標箱，成為繼馬士基、地中海航運、達飛輪船、中遠海運和赫伯羅特之后的全球第六大承運商。待這三家承運商所分別訂造的共22艘在建船舶交付時，他們的總運力將增加34.4萬標箱，達到170.7萬標箱，超越赫伯羅特（155.9萬標箱），成為全球第五大承運商。

表1顯示J公司在各主要航線市場上的實力地位。由表可見，目前，三家日本公司在亞洲-北美東海岸和亞洲-北美西海岸的市場份額之和分別為19%和14%。

整合的背景

德魯里在其“集裝箱觀察周報”（Container Insight Weekly）中表示，三家日本班輪公司合并為一家合資企業，符合當前的并購活動浪潮，這是由生存的本能以及從更大的規模經濟獲得成本節約的理念所驅動的。

幾十年來，日本航運企業的合并被認為是行業投機的固定模塊。近兩年來，業內經常在討論三家日本班輪公司是否可能合并的問題，但當事企業往往回應道，三家日本家族企業各有各的投資行業組合和不同的企業文化，因此兩家日本企業整合的難度甚至超過收購一家外國企業的整合難度。因此，今天三家企業的班輪公司板塊能夠走到一起，充分表明了這三家承運商處于極大的運營壓力之下。

盡管各自繼承了輝煌的遺產，但是自2015年以來，這三家日本公司都陷入了可怕的虧損深淵，而且目前還看不到盡頭。

據筆者估計，2009～2015年七年期間三家公司的累計虧損額分別為：商船三井虧損24億美元，日本郵船虧損6億美元，川崎汽船虧損6億美元，三家總共虧損36億美元。

自2012年以來，三家日本班輪公司大部分季度處于虧損狀態，商船三井更是每個季度虧損（圖1）。據德魯里估計，這三家公司自2012年以來的總虧損額高達15億美元。這個虧損額只是很粗糙的數字，因為其中還包括一些非集裝箱業務的活動，而且每家公司的會計方法略有差異。

2016年上半年情形更加惡化，日本郵船、商船三井和川崎汽船分別虧損17.3億美元、15.9億美元和4.4億美元，合計約為37.6億美元，超過2009至2015年七年虧損總額。

有了韓進海運因拒絕同現代商船合并而破產的先例在，為了避免重蹈覆轍，三家日本班輪公司終于排除一切阻撓，消除分歧，決定仿效中遠中海模式，走上合并的道路。

據推測，三家日本班輪公司合并所要達到的兩個主要目的是縮小同馬士基和地中海航運兩大巨頭之間在單位運輸成本方面的差距和減少虧損額。韓進的前車之鑒表明，單憑聯盟關系（韓進垮臺之前是CKYHE聯盟的成員公司，并已被選中為即將成立的THE聯盟的成員公司），并不能達到所需要的降低成本的目的，而并購可以。

共享的家產究竟有多大？

Alphaliner公布了日本三巨頭的家族譜系，顯示12家日本承運商在20世紀60年代合并為6家公司，然后在80～90年代進一步合并成現在的三家公司。

三家承運商均表示愿意放棄或者融合自己的公司名稱，比如Mitsui O.S.K.航運公司，從其名字可以追溯到1964年合并之前的Mitsui Senpaku K.K和Osaka Shosen Kaisha公司。業界人士普遍認為，當合資公司開始運營時，他們會使用一個單一的“品牌”。

這三家承運商表示，他們期望能夠實現每年約1100億日元（接近10億美元）的整合效益，并且快速實現財務業績穩定。1100億日元的整合效益是基于已經確定下來的項目，預計實際的總效益會比這個數大很多。

據估計，最大的整合效益會在其采購領域實現。目前三家班輪公司合并為一家大公司，可以利用其規模優勢在合同談判中占據話語權優勢。

J公司將如何運營我們并不十分清楚，但是三家承運商表示，日本郵船將會做出38%的“貢獻”，并且在合資公司中占據同樣比例的股份。商船三井和川崎汽船各出資31%，并且同樣在合資公司中分別持有31%的股份。

他們說：“出資比例是根據第三方組織的研究結果決定的，該研究綜合考慮了公司的資產價值、利潤率和船隊。盡管出資比例不同，但是三家公司正在協商以同等的地位來經營合資公司。”

根據聯合聲明，三家公司的總出資額將達到3000億日元（27億美元），其中包括日本境外經營的船隊和碼頭運營業務。

奇怪的是，英國船舶價格在線評估（VesselsValue）對這三家承運商合并后船隊的估值高達52億美元，船舶價格在線評估（VesselsValue）給出了其“非租賃”船隊的估值如下：

日本郵船：68艘總運力達507046標箱的船隊估值為23億美元；

商船三井：35艘總運力達307449標箱的船隊估值為17億美元；

川崎汽船：31艘總運力達240440的船隊估值為12億美元。

此次合并并不包括在日本境內的碼頭，也不包括這三家公司所從事的其他業務，比如散裝貨業務、重件貨與滾裝業務、渡輪、離岸能源、工程和采購、物流、航空貨運、房地產等業務。

在12月15日Alphaliner公布的前100強的船隊中，這三家承運商的船隊排名如下：

日本郵船：排名11，經營98艘船舶，總運力達518897標箱（其中45艘自有船舶的總運力是267544標箱，53艘租船的總運力是251,358標箱）

商船三井：排名12，經營79艘船舶，總運力達494209標箱（其中22艘自有船舶的總運力是151316標箱，57艘租船的總運力是342893標箱）

川崎汽船：排名15，經營59艘船舶，總運力達349677標箱（其中12艘自有船舶的總運力是80150標箱，47艘租船的總運力是269527標箱）。

另外，根據Alphaliner的報導，日本郵船訂造了11艘船舶，運力共計154156標箱，商船三井訂造了6艘船舶，運力共計120900標箱，川崎汽船訂造了5艘船舶，運力共計69350標箱。三家公司共訂造22艘船，總運力是344406標箱，為現役船隊總運力的25%。

整合的難度

過去20年里，業內人士一直在質疑三家日本班輪公司為何不能合并成一家。與此相反，熟悉內幕的“消息源”人士則堅稱三家公司絕對不可能合并。他們的理由是，這三家公司分別屬于三個不同的家族財團，各有不同的企業文化、治理結構和顧客群體，更重要的是三家公司之間一直在相互傾軋。

雖然三家公司為合并過程預留了足夠的時間，但是，要把三家公司的員工、辦事機構、系統、供應商和企業治理結構等等各方面都整合到一起，其復雜程度和難度，遠超過兩家公司之間的整合。這樣的整合，也許是集裝箱化革命60年來的首次。

盡管如此規模的整合需要付出巨大的努力，但是日本航運業在企業整合方面有著無數次的輝煌歷程。而且，這三家公司在海外還有許多提供多式聯運服務的合資碼頭。盡管如此，三家公司的合并畢竟不是一項簡單的工作，進行過程中必然會遇到無數意想不到的陷阱。

三家公司整合的主要難點集中在以下幾個方面。

首先是數字化解決方案的一體化。當然，考慮到今后重點耕耘的領域是在個性化十分強烈的汽車物流部門，這方面的困難也不是難以克服的。從半導體行業和移動電話行業整合的經驗來看，只要企業的目標和愿景一旦確定下來，日本公司之間的合作總會相當成功，三英同舟的J公司一定會融合得天衣無縫。

其次是首席執行官的遴選和高層管理團隊的組成。自從1968年日本郵船推出日本第一艘集裝箱船“Hakone Maru”號以來，這三家公司的掌舵人都十分忠誠地為各自服務的家族企業效力。考慮到三家公司一直以來的互不服氣，或許他們會推舉一位立場中性的首席執行官，而且很可能是非日本人。目前還不清楚的是，哪家公司在合并過程中會被授予更大的政府權力，以及哪家公司的信息化（IT）系統將成為新公司一體化的信息系統。

雖然對于日本承運商來說，合資經營并不新鮮，但是這三家公司分屬于不同的財閥。商船三井（MOL）是三井集團（Mitsui Group）的一部分；日本郵船（NYK）是三菱集團（Mitsubishi Group）的一部分；川崎汽船是DKB集團的一部分。但是三菱集團國際商務與金融部門主席杰姆斯·林肯說，財閥下屬的子公司與財閥之間的關系其實是很松散的。

杰姆斯·林肯表示：“自2000年初以來，出現了很多跨集團聯盟。三菱集團有點擔心。當其他企業支離破碎的時候它仍然保持整體運作。但是日產（Nissan）和三菱汽車合并表明情形已經發生了變化，因為日產擁有三菱公司的控股份額。”

再次是避免忠誠客戶的流失。在即將到來的聯盟重組浪潮中，托運人和承運人之間的關系面臨著重大的轉移和調整。然而，因為三家日本公司本來就預定在同一個THE聯盟中，所以合并行動對客戶供應鏈的干擾和影響將會降低到最小限度。即使如此，競爭對手總會抓住這種難得的機會掀起價格戰。其他承運商往往會緊緊盯住那些“金牌”客戶，努力說服他們忘記過去的合作方，把業務轉移過來。競爭對手“策反”日本公司忠誠客戶的行動，往往會造成運價波動。客戶大逃亡一直是待整合公司面臨的重大風險。因此，“一加一”在很多時候小于二。最明顯的是時機的選擇。2017年4月，新的THE聯盟就要開張，在企業合并的過程中如何保持客戶不流失，已經成為迫在眉睫的重點任務。

最后是包括債務清算和資產損害在內的巨額整合成本將如何分攤。跟中國和韓國承運商從政府接受直接或間接的補貼不同，日本承運商完全經受市場化的洗禮。但是，一些市場觀察家相信，三家公司的這一輪合并肯定受到日本政府的支持和推動。日本內閣發言人在三家公司宣告合并之后曾經發表聲明，歡迎三家公司的合并決定。但是，日本政府是否會向三家公司提供財務資助，現在還無法得知。

摩根斯丹利的分析師Takura Osaka說：“由于資產的移交和整合，在2018年3月31日結束的財務年度里，新公司將面臨巨額虧損的風險。自有船舶需要低價轉讓給新公司，而租入船舶在租約到期以前歸還船東時需要繳付一筆補償金。”目前還不清楚這些損失將如何分攤。

在2016年12月1日的三公司聯合聲明中說，將在2018年4月1日投入營運的新公司，通過整合協同帶來的收益將達每年1100億日元（10億美元）。但是業內人士認為，從現在起的四年時間里，對他們三家公司來說都將是十分艱難的一個時期。前面所預期的協同效益至少要到四年以后才會成為現實。

相關各方的評價

日本三英同舟，最受益的承運商是赫伯羅特。據馬士基的觀察，赫伯羅特或許曾經力促三家日本企業合并為一家，以簡化THE聯盟的結構，但是赫伯羅特對此說法不予置評。盡管如此，赫伯羅特已表示歡迎三家日企的合并決定，因為這項合并肯定會減少聯盟內部的協調成本，加快決策過程。赫伯羅特首席執行官魯爾夫·哈本·約翰遜評論此次合并說：“合并正在繼續，這是必須的，也有助于行業的恢復以及可持續發展。合并后的企業將會是THE聯盟中一股強大而且有重要影響的力量。我們非常期待與他們的長久合作。”

在日本三大承運商宣布合并之后。THE聯盟發布了其關于服務網絡的計劃。承運商計劃在主要的東西方貿易中提供31條服務環線，包括在跨太平洋貿易中16條，跨大西洋貿易中6條，亞洲和北歐之間5條，亞洲和地中海之間3條，亞洲和中東之間1條。

德魯里在其“集裝箱深度周報”（Container Insight Weekly）中說，“三家日本班輪公司的合并是為了跟上當前這一輪行業并購大潮。這一輪大潮是由生存本能和通過規模經濟實現成本節約的愿望所推動的。當前這一輪并購大潮并不能直接解決全行業運力過剩的沉疴，只能夠提高各公司的生存能力。為了把大公司的成本競爭優勢發揚光大，涉及中等規模公司被并購的第二輪較小規模的并購潮的出現是大概率事件。班輪行業正朝著公司數目更少、實力更強、更穩定的方向前進。”班輪行業“巨獸”時代的雛形已經依稀可辨。

行業分析師不認為監管機構會因為這次并購的規模相較于一些最近的并購活動的規模較大而阻止它。

SeaIntelligence咨詢公司的首席執行官拉斯·約翰遜說：“鑒于日本承運商的規模比最大的承運商小太多，我不認為監管機構會在此事上有所阻撓。中型規模的承運商有很多，一方面，它們在全球市場上競爭，另一方面，它們還不夠強大，所以沒辦法成為影響市場的角色。這是日本承運商所做的用于得到已覆蓋的市場的措施。但是這也給市場上的中型承運商帶來了很大的壓力，比如東方海外、陽明海運和現代商船。”

事實上，中等規模的班輪公司處于一種十分尷尬的地位。一方面，從船隊規模來說，它們無法同大公司競爭。另一方面，從船隊運力構成來說，它們的船在區域性市場上又顯得太大。

Dynamar的高級航運顧問德克·維瑟認為此次合并是一項必要的、迫切的舉措。維瑟在一篇電子郵件中說：“除非監管機構處于極大的壓力下，否則他們會同意這項特殊的合并活動，這是一項典型的文化融合活動。事實上，這三家日本最大的航運公司的合并船隊總計140萬標箱的運力（恰好是地中海航運的一半，或者馬士基航運的44%）。按他們合并后的體量，如今只能排在全球第六，這表明他們各自繼續獨立運營是不可取的。而地中海航運和馬士基航運無論如何不會考慮日本本土的托運人和貨主的利益。”

不過，美國國家工業運輸聯盟（NIT）海洋運輸委員會主席皮薩諾說，聯邦海事委員會（FMC）需要保持警惕。他說：“看來航運企業已經為自己的生存創造了有利的生存環境，在這種環境下，船舶共享協議（VSA）下合并與參與將會成為實際的需求，這是為了在運力嚴重過剩的亞洲-北美的貿易航線上生存下去。我們的NIT成員希望與強大可靠的合作伙伴一起，專注于服務以及運價結構。這些發展表明，聯邦海事委員會將會繼續發揮其重要的作用，來確保任何合并或者是VSA參與方能夠對營造良性競爭市場環境以及美國托運人對承運商的選擇余地足夠大。”

全美零售商聯合會供應鏈和海關政策副主席喬內森·戈爾德說：“我相信集裝箱航運市場將會繼續出現合并案。我們期望這次合并能有助于集裝箱航運業更具成本效益和效率。雖然現在討論此次合并將會給全美零售商協會成員或者行業其他人帶來的影響為時尚早，但是，我們認為這次合并是積極的，有助于行業的健康發展。至關重要的是，承運商在整個合并過程中與貨主進行溝通，這樣才能全面把握新公司在2018年如何開展運營。”