在青島的海爾集團產品展示大廳里,分別展示了十多平方米的一居、兩居、三居等不同的智能家居配置。這其中,馨廚冰箱特別引人注目。這款已經在居民家庭使用的互聯網冰箱上,有個電子顯示屏,可以顯示出食材保鮮期、海量菜譜等。用戶可一邊做飯一邊觀看新聞節目、影視劇,隨心聽天氣預報和相聲,還可下單訂貨……
馨廚冰箱就是海爾海創匯平臺小微創客研發的產品。“馨廚與用戶見面后的第5天,就獲得了第一筆第三方付費收入。這是一位北京用戶通過馨廚冰箱的電商平臺購買了一袋大米。于是,一些看到收益的第三方平臺資源也紛紛被吸引進來,現在影音類、廣告類、電商類等資源方主動前來洽談合作事宜。”海創匯孵化器加速器負責人馬婷介紹說。
據悉,海爾以青島海匯平臺為樣板,在北京、杭州、寧波、海口、重慶和武漢等9個城市分別建立了創客空間或孵化器。如今,海爾海創匯平臺已聚集4700多家外部一流資源、30億元創投基金、1330家風險投資機構、103家園區孵化器資源,創業項目1200多個。同時,該平臺上3800多個節點小微和上百萬微店正在不斷實現資本和人力的社會化;超過100個小微企業年營業收入過億元,22個小微企業引入風投,12個小微企業估值超億元。
20年變、變、變
馬婷告訴記者,海爾的發展經歷了五個階段,體現自我否定、不斷超越,緊跟時代的戰略創新。
1984-1991年,名牌戰略階段,主要是抓質量創品牌。“那個時候,中國缺的不是市場需求而是好的產品。海爾只做一個冰箱,以高質量創出名牌。”馬婷說。1991-1998年,多元化戰略階段,以“吃休克魚”方式兼并國內18家企業,實現家電規模化。這個時期兼并擴張的不是資金而是觀念,海爾把做名牌冰箱的管理文化移植到相關產品領域。
1998-2005年,國際化戰略階段,出口“創牌”而非出口“創匯”。國際市場缺的不是中國制造而是中國名牌,海爾先難后易創國際品牌。
2005-2012年,全球化品牌戰略階段。“走出去、走進去、走上去”,從制造業向服務業轉型,通過零庫存實現與用戶的零距離,推進“人單合一”雙贏模式。
“2012年至今,是網絡化戰略階段,為用戶提供按需設計、按需制造、按需配送的個性化體驗。采用的是人單合一的雙贏模式。”馬婷說。
從“出產品”到“出創客”
“互聯網+時代的最大特點就是去中心化、去中介化,這給企業的傳統管理模式帶來極大挑戰。”馬婷說,近年來,海爾組織結構進行了一個較大規模調整,將海爾內部進行拆分和解構,變成2000多個自主經營體。現在的海爾集團已從一個專業做家電制造產品的平臺轉型成為一個基于家庭生活場景的創業生態圈。是互聯網+創客的人人創客的開放平臺,其中有互聯網+工業、互聯網+商業、互聯網+金融、互聯網+住居、互聯網+文化的“互聯網+體系”。
而海創匯就是海爾打造的創客加速孵化平臺,以企業創業轉型為依托,利用海爾的產業鏈資源,全要素、全流程、全生命周期扶持創業項目,為項目提供政府園區、加工制造、銷售渠道、投融資對接等服務。馬婷說,“現在的海爾沒有層級,只有三類人,即平臺主、小微主和創客,都圍繞著用戶轉。”
2005年海爾提出“人單合一”管理模式,隨后又啟動了1000天的流程再造,經過10多年的探索,在三方面發生了巨大變化,一是企業從傳統企業轉型成一個互聯網企業,成為互聯網的一個節點;二是品牌上發生了變化,以前提到海爾會聯想到家電,如今提到海爾會想到創客;三是員工從雇傭者轉變為創業者,可以在海爾平臺上創業,直接面對用戶創造價值。正是由于海爾模式轉型“去中心化、去隔熱墻”,海爾在冊員工從11萬人減少到6萬人,但海爾平臺為全社會提供的就業機會超百萬個。
馬婷表示,如今的海爾已不是傳統意義上的家電制造企業,作為平臺化的生態系統,已從“出產品”轉型為“出創客”。
生態圈要的是共贏
“創客為什么選擇海創匯平臺進行創業,那是在我們平臺上有分成3級的4萬家供應商,這是海爾作為家電企業多年積累下來的,使創客能快速找到的創業合作資源,而且資源的質量、品控都能得到保證。海爾還有3萬家線下店,創業資金幫扶等,幫助創客繞開創業的一些坑。”馬婷說。
如備受市場青睞的小帥影院是海爾孵化出的智能投影產品。其機身重量僅為200多克,待機可達3小時,成為國內首款便攜式“口袋影院”。不管在臥室躺著、客廳坐著、郊游席地而坐,隨時隨地都可放映看電影。眾籌期間,其價格更是跌破干元。
“小帥影院是3個人的創業團隊在2014年成立的。如今已進入c輪融資,銷售超3億元,估值達10億元。”馬婷說。在孵化中,與海爾主業“強”相關的創業項目由海爾占大股、風投方引入風投,員工跟投;與主業“弱”相關的創業項目由海爾占小股,而小帥影院海爾就占小股。
創業帶來了共贏。2015年海爾集團全球營業額實現1887億元,近十年收入復合增長率達到6%;利潤180億元,同比增長20%,近十年利潤復合增長率達到30%。海爾線上交易額達1577億元,同比實現近兩倍的增長。
責任編輯/盧春燕