國有企業改進激勵機制思路淺談

摘要：改革開放30多年來，國有企業在改革發展的道路上不斷前進，逐步建立起現代企業制度，也隨之構建起相應的激勵機制。但在具體推行實踐中，還存在一些不合理、不完善的問題，成為阻礙國有企業在新經濟常態下持續、快速發展的瓶頸。為此，本文將從分析當前國有企業激勵機制的現狀、存在問題等著手，在梳理當前業已形成的有關國有企業激勵機制主要觀點的同時，提出建立科學公正的績效考核體系、推行多層次差別化激勵、完善薪酬激勵有效措施、實行物質激勵和精神激勵相結合、培育適合自身特點的國有企業文化等五項具體措施，以期為國有企業改進和完善其激勵機制提供有益的思路參考。

關鍵詞：國有企業；激勵機制；對策思路

中圖分類號：F272.91 文獻識別碼：A 文章編號：1001-828X（2016）028-0000-02

一、激勵機制的內涵及其重要性

（一）激勵機制的定義

激勵，就是對人的動機和出發點持續刺激，保證其心理過程始終在亢奮狀態，持續向目標期望努力行動的心理過程。激勵機制，顧名思義，就是在企業組織營運系統中，激勵主導者使用多種規范化、固定化形式手段，使被激勵著相互作用、保持制約的方式方法、關系結構及變化規律的總額，也就是管理者將企業愿景轉化為企業發展成果所具體實施的一系列連接手段。

（二）激勵機制在現代企業中的重要性

行之有效的激勵會激發員工的工作熱情，喚起積極向上的工作動機，使其自主產生戰勝自我、優于他人的狀態，并將這種內生動力通過具體行動展現出來，為企業戰略目標的實現努力工作。因此，推行激勵機制，對提升國有企業現代管理水平也非常必要和重要。

一是企業激勵機制完善，可以促進員工的發展，提高其工作效率，更好的為企業服務，創造更大價值。同時，企業的發展反過來也能促進個人能力的提高。

二是企業激勵機制完善，不僅可以優化企業的管理體系，而且能夠幫助企業實現模塊化、系統化管理企業，有效避免企業在管理上陷入松散化，從而提升企業整體管理水平。

二、國有企業激勵機制推行現狀及問題分析

（一）推行現狀分析

我國國有企業經過多年不同階段的發展，對激勵措施的推行實施狀況呈現以下特點：

物質激勵措施相對完善。現階段，大多數國有企業已把物質激勵措施當做提升激勵管理的主要手段，在激勵水平上也得到較大提高，而且激勵形式也日益多樣化，如發放工資多樣化、月薪和年薪區分開、管理崗和技術崗實施區別績效等。

精神激勵仍然相對處于初級階段。與當下物質激勵的發展水平相比，國有企業在人力資源管理中所應用精神激勵手段和方法，還比較單一、形式化、過場化，且由于對員工需求的針對性不強，造成員工對這些精神激勵措施感知鈍化，很難起到應有的激勵效果。

員工職位特征還不夠明顯。現階段，在國有企業中普通員工的職級和薪酬差別相對較小，自然在薪酬發放上容易存在相對平均、不能很好體現工作績效的問題。久而久之，很容易湮滅員工的積極性，使員工逐漸產生工作干得好壞都一個樣得怠慢情緒，使得部分員工缺少工作熱情。

難于形成有效的企業激勵文化，普遍處在模仿階段，自主創新不夠，缺乏自己企業的特點，難以形成適合自己企業激勵文化，結果往往是“削足適履”，阻礙企業做大做強。

（二）國有企業激勵機制普遍問題

當前，我國國有企業的激勵體制在上層設計和具體執行中，還存在著一些問題。

在上層設計方面，我國國有企業還普遍存在激勵措施與薪酬脫節，兩套系統兩個方案并行，沒有把激勵措施有效融入薪酬管理中去，重視薪酬管理創新多，輕視相應的激勵機制創新；激勵策略的設計缺少應有的系統論證、個性化考慮，往往不能真正做到結合員工對激勵制度、措施、目標及客觀、公平、公正等多方面需求，制定具有針對性強、可操作性強的激勵措施，這樣很容易造成激勵與需求脫節，激勵效果大打折扣。

在具體執行過程中，一些國有企業還存在著自上而下、硬性考核式的激勵執行，存在諸如員工自我績效考評在整個考評分值分配占比普遍偏低、而部門和公司層面分值過高的情況，而且考評執行者在實施考評中與被考評對象的溝通，往往是簡單的聽聽匯報、搞搞座談以及進行表格測評，很難準確把握員工實際工作表現情況，而且容易出現“搞好人際關系”、“寫好述職報告”就能拿高分的偏離激勵考核主旨的現象。這種程度的激勵考核，在執行上難免不會陷入走走過場、流于形式、難以體現公正的悖論。

三、國有企業建立健全激勵機制的原則

國有企業在建立健全員工激勵機制、完善現代企業管理體系時，應注重以下原則：

1.結合企業管理特點，綜合運用物質激勵和精神激勵兩種方法。企業在注重提高員工薪酬收入等物質激勵的同時，可以結合不同崗位工作特點，組織員工參加相應業務培訓，以促進員工能力提升，用培訓的形式進行精神激勵；也可以通過經常組織文藝活動、趣味比賽、業務拓展、幸福工程等方式，進行情感關懷激勵，增強員工的企業歸屬感、感恩意識和團隊意識，從而提升企業的向心力和凝聚力。

2.結合激勵的手段、方法與目的，多跑道、多層次運用激勵方法。國有企業在不斷改進和完善自身激勵機制中，要結合企業長短期發展目標、企業不同階段的綜合條件以及員工當前和今后業務發展方向和需求等因素，因地制宜，分階段、多跑道、多層次的進行激勵，從而全方位的激發員工積極性，促進企業不同階段目標的不斷實現。

3.結合員工特點和個性差異，提升企業激勵考核的具體針對性。國有企業在要綜合考慮的多方面激勵因素中，突出考慮員工工作和個性層面的差異性，對不同年齡階段、不同文化背景、不同個性特點、不同家庭環境等，進行必要的分類和區別激勵。

四、優化國有企業激勵機制的有效措施

（一）構建先進科學公平的考核體系

依托于客觀事實、公平公正公開的激勵機制，才能獲得企業員工的深度認同。而建立科學的績效考核體系，是保證企業激勵措施得以落地實施的前提保證條件，也是確保激勵客觀公正執行、充分發揮作用的關鍵環節。

那么，如何建立科學的考核評價體系，對國有企業來說要結合自身特點，在考核評價指標的設計上堅持以企業階段目標為導向、以符合員工需求為標準、以體現客觀公正為原則，以促進員工利益實現為落腳，綜合利用指標量化、定性分析、綜合評價、民主測評、分級考核及外聘考核等方式，達到多方位、多維度地反應員工的真實工作績效和水平，為實施激勵提供客觀依據。

（二）推行多層次、差別化激勵措施

國有企業在實施員工激勵時，要通盤考慮員工的個性特點、差異需求，針對不同層級、不同崗位、不同需求的員工，就采取不同的激勵辦法，使每項激勵措施都被相應群體所需求、所認可、所重視，從而促使激勵效果最大化。

要做到這一點，需要先了解員工的需求。客觀來講，不同員工由于所受教育程度、家庭成長環境、所處崗位職級、性別年齡代差等方面的不同，在個人需求狀態和層面上難免會存在個性化差異。舉例來講，收入較高或家庭經濟條件較好的員工，可能會更偏重于獲得公司或外界對自己的認同和尊重，以滿足其成就感、參與感及社會責任感等；而收入較低或家庭經濟負擔較重的員工，則更可能側重于獲取更高薪酬收入，以滿足其擺脫經濟窘境或改善家庭生活的需求；再如，具有文體特長的員工，更期望公司多開展文體活動，愛好業務或技術鉆研的員工則更希望公司能夠搭建好的科研平臺、多組織一些業務或技術類交流等，這些都是員工個性化需求的具體表現，當然也就是國有企業管理者們制定激勵措施時，所要關鍵考慮和照應的因素。總之，國有企業的激勵方式要因時而變，因人而異。只有這樣，才能使激勵措施更具針對性，才能更好地發揮作用。

（三）建立和完善薪酬激勵有效措施

薪酬是企業對員工實施激勵的基礎和前提，其本身也是一項必不可缺的激勵措施，一切離開薪酬來談激勵的行為都是自欺欺人。因此，國有企業一定要建立好、完善好、運用好薪酬激勵。

設計薪酬制度要充分體現公平性。國有企業設計薪酬制度和進行管理，首先要優先考慮能否使員工產生類似于“這項制度是客觀、公評的”等評價性認知。因為只有員工對薪酬制度形成肯定性的認知和認同，才會在獲得薪酬的同時愿意付出更多的努力，并產生與付出成正相關性的薪酬期望。這種不斷努力和期望的行動和心理狀態，就是薪酬激勵措施不斷發揮作用的良性生態體現；其次，要從員工切實需要方面，去把握和設計福利有關的項目，并在此過程中，始終秉承動態管理的理念去挖掘和把握員工訴求，掌握員工真實需求，避免員工不領激勵的情。此外，還要重視績效工資在薪酬激勵中的分量，注意結合相應激勵措施發揮績效考核和分配的激勵作用。

（四）做到物質和精神激勵兩手抓

物質激勵在提升員工積極性、發揮我國國有企業發展方面發揮著不可替代的作用，但是調動員工積極性的因素絕不僅僅停留在物質層面，精神激勵同樣具有不可替代的作用。從國外的成功案例來看，如微軟的“職業階梯”、東芝公司的“重擔子主義”和“適才適用”等管理模式，都是精神激勵的成功實踐。所以，國有企業必須改變以往單一（或偏重）物質激勵的手段，堅持兩種激勵措施相結合使用，注重發掘精神激勵的潛力。

國有企業實施精神激勵措施，可以從企業文化激勵、情感激勵、目標激勵三個維度著力。在企業文化激勵方面，要培育濃厚的企業文化氛圍，輔以企業管理制度、員工晉升空間等硬、軟性規范，讓員工在日常工作中感受到濃郁的企業文化和管理特色，增強企業文化榮譽感；在情感激勵方面，要在日常工作中多與員工溝通交流，及時了解他們的需求并有針對性的進行精神激勵，以增強員工的情感歸屬感；在目標激勵方面，要加強企業長、中、近期目標在員工中的宣傳，把企業目標與員工個人目標結合起來，使員工認識到個人事業的發展、待遇的改善與企業的發展、效益的創造息息相關。

（五）培育適合國有企業自身特點的企業文化

企業文化是企業的靈魂所在，良好的企業文化是對員工潛移默化的激勵，是提高企業員工整體素質的有效措施，是推動企業創新發展的客觀要求和力量源泉。國有企業一定要根據自身企業的特點，培育自己獨特的企業文化。

國有企業要堅持“以人為本”理念，積極培育既符合自身管理需要而員工又認可的企業文化。這種企業文化的培育，需要企業管理者、企業規劃及人力資源等部門在設計企業發展戰略、制定短中長期規劃、設定企業和員工階段目標等方面，進行全面系統地綜合考慮，把企業目標與個人目標結合起來，把公司利益和個人利益捆綁起來，形成利益和發展共同體，實現企業為員工利益著想、員工為企業發展而努力的相互依存、良性互動的發展之路和企業文化。這樣的企業才會在長期發展中保持不斷創新、保持動力不竭。

五、總結

綜上所述，激勵機制在整個國有企業的管理體系中占據著非常重要的席位，對促進和實現國有企業長期穩定發展、夯實國有經濟基礎地位、推動我國經濟長期保持快速發展起到著關鍵性決定作用。但是從國有企業激勵機制的實施現狀來看，還存在著許多不完善、不健全的地方，甚至是一些問題。解決這些問題，需要國有企業通過逐步建立和完善績效考核體系，探索推行多層次、差別化激勵措施，不斷推進薪酬改革激勵，綜合運用物質激勵和精神激勵措施，積極培育適合國有企業自身特點的企業文化，逐步形成一套完善、科學的激勵機制，從而最大程度地激發員工的工作積極性和創造性，并不斷凝聚和引導這種力量推動企業取得更長遠發展和進步。

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作者簡介：馬麗鳴（1963-），女，漢，江蘇人，碩士，經濟師，研究方向：人力資源、經濟管理。