根原因分析：解決方案的實施工具

◆比約恩·安德森 湯姆·費格豪 著

賈宣東 李文成 譯

根原因分析：解決方案的實施工具

◆比約恩·安德森 湯姆·費格豪 著

賈宣東 李文成 譯

現在，我們將重點關注實施階段。它包括：(1)組織實施活動；(2)制定一項實施計劃；(3)建立所需變革的可接受程度和創造一種便于實施的良好氛圍；(4)執行該項實施計劃。

本階段使用的工具有：(1)樹圖；(2)力場分析。

以一種徹底的方式實施解決方案，徹底完成根原因分析的循環是至關重要的。我們發現，許多組織在這個階段明顯缺乏堅持到底的精神。人們傾向于把精力集中在新的或更多令人興奮的項目上，而不是完成那些已有的項目。這并不稀奇或不合邏輯。解決問題總要比費時費力地實施解決方案有趣得多。

記住，躺在抽屜里或計算機文件夾里的實施計劃，對消除問題沒有任何作用。克服缺乏堅持到底精神的一種有效方法是，讓親歷實施全過程的團隊獲得一些獎勵。另外，追蹤實施進展的績效測量系統有助于保持關注焦點，這些測量系統針對的是有問題的業務過程而非沒有問題的業務過程的績效。

組織實施活動

在決定實施活動如何組織時，有下述幾種選擇：

(1)由原有的改進團隊實施。是指由已經執行項目的團隊來負責改進的實施。該方法的優點是團隊成員了解項目和解決方案將帶來的結果。

(2)由指定的實施團隊實施。是指由必要的和合適的人來組成一個新的團隊，承擔實施的職責。也許這個團隊至今還不了解該項工作，明智的是在實現過程中，要發揮那些制定改進建議的人的作用，至少吸納一些這樣的人到團隊中。該方法的優點是，精心挑選在組織中具有特殊權力或可信的人加入到改進團隊中。

(3)在直線集權型組織中實施。由按職能分工的人運用組織的正常資源實施變革。這可能是最普通的方式，在這種情況下，我們要確保將來在變革后的業務流程中工作的人也直接參與實施變革任務。

怎么強調變革執行者的重要性也不為過。在任何組織中，總有一些人比其他人更易出面或直言不諱。這些人可能并非正式的領導，但在實踐中，他們卻以非正式的地位和行動領導著其他人。為增強變革的接受度和減少有關項目的不必要謠傳，這些人也應納入到實施團隊中。

制定一項實施計劃

總的來說，一項實施計劃應包括以下要素：

(1)要求的活動。必須完成的活動——實施那些在問題解決過程中形成的改進建議。

(2)活動順序。執行活動必須遵守的順序。

(3)組織和責任。指出誰對實施及每項活動進展的監視負責。

(4)進度表。一個關于各項活動的執行時間的比較詳細的計劃，包括在項目全過程中預期的關鍵結果里程碑。

(5)成本。與實施有關的費用預算。

有幾種不同的項目規劃方法，適用于不同的范圍和不同的復雜程度。其中，樹圖是一種相當易于使用的工具，適合把較大任務分解成可控制規模的活動。實施過程可能是一件復雜的事情，強迫自己用一個圖表將這些活動組織起來，這是分解和組織該項工作的一個良好開端。在根原因分析中，樹圖的主要用途是：(1)把復雜任務組織成符合邏輯的活動；(2)策劃解決方案的實施過程。

樹圖的使用步驟：(1)制定一個實施解決方案所必需的活動清單。(2)在即時貼上記下每個活動，使用動賓詞組(動詞十名詞)的形式。(3)合理安排那些必須按順序實施的子組活動。(4)將子組活動安排到總順序中去，以闡明該樹圖的完整計劃。

樹圖的檢查清單：(1)識別實施階段必須完成的活動。(2)以動詞+名詞的動賓形式來描述這些活動。(3)把這些活動寫在即時貼上，并把它們貼在白板或一大張紙上。(4)將這些活動安排成一些符合邏輯的子組活動。(5)安排這些子組，形成一個符合邏輯的項目計劃。(6)將里程碑日期、責任或其他關鍵數據添加到圖上。

建立變革的接受度

實施階段的子任務之一，就是建立所建議的變革的接受度和為實施變革創造適宜的氛圍。它涵蓋了諸如心理學、人力資源管理等多個領域。

在變革的情況下通常的結果是，受變革影響的人被給予的信息越充分，變革遇到的障礙就越少。因此，一個好的策略就是，將變革的結果告訴所有受影響的人，以及那些對有效實施變革可能會帶來阻礙的人。

需要考慮的典型利益相關者是：(1)最高管理者，他們掌握著決定實施和分配必要資源的權力；(2)與被變革的過程有關的人，因為有必要激勵他們參與變革；(3)對被變革的過程有輸入或者輸出的人，因為他們也可能受到變革的影響；(4)其他被稱為守門員的人，換句話說，這些人會影響實施及其進展，他們經常是有財權的人。

實施環境就像一個低壓系統，它吸收周圍的流言飛語，使組織掌握有關的和適時的信息，以避免謠言的擴散。

當談到為訴求的變革創建積極的氛圍時，力場分析是一個有益的工具，它有助于建立一個關于環境和改進措施的總體認識。力場分析是基于這樣的假設，即任何一種情況都是對當前狀況有利力量和不利力量對比的結果，是彼此之間的平衡狀態。一些力的強度的增大或減小將導致變革，可以利用這一事實創造朝著預期方向的變革。在根原因分析中，力場分析可用于：(1)深入理解實施的變革氛圍；(2)策劃有效的實施活動。

力場分析的使用步驟：(1)明確定義期望獲得什么樣的變革，以及直接從實施計劃及其改進目標中獲得的信息。(2)使用頭腦風暴法，找出在組織中對變革的所有正向力和反向力。(3)評價每個力的強度并在力場分析圖上標出。圖中每個箭頭的長度表示它所代表力的強度。(4)為每一個力，尤其是那些較強的力，確定行動措施，以增強有利于變革的正向力和減弱不利于變革的反向力。

力場分析的檢查清單：(1)明確定義期望的變革。(2)使用頭腦風暴法，找出在組織中對變革的所有正向力和反向力。(3)評價每個力的強度。(4)在力場分析圖中畫出所有的力，用箭頭的長度表示力的強度。(5)確定能增強變革的正向力或減弱反向力的措施。

執行實施活動

關于實施活動的建議：(1)為確保對變革的充分支持，應讓那些對改進過程結果負責的人參與；(2)激發那些與項目有關的成員的靈感和投入；(3)遵循一個清晰的溝通計劃；(4)使受變革影響的人能不斷地獲得有關進展和結果的信息；(5)強調耐心的重要性——變革不會一夜之間就發生；(6)給實施過程負責人一定的壓力——延遲經常發生；(7)摘取幾個容易實現的成果，慶賀勝利。

危機感可能是有用的。研究顯示，如果組織覺得存在某種危機，那么實施過程的成功機會就會提高。產生對安全的錯覺的原因，可能是缺少較大和可見的危機，太多的可見資源，對低績效的需求，導致員工僅關注狹隘思想的職能目標的組織結構，導致關注錯誤問題的內部測量系統，缺少有關績效水平和發展的外部資源的反饋以及消除沖突的文化，管理層給予過多“好”的反饋。

增加危機感的方式有：(1)通過與競爭對手的財務損失比較來揭示弱點，或者在極其短暫的最后幾秒鐘校正可能的錯誤來創造危機。(2)消除明顯的浪費或奢侈資源。(3)設定較高的收入、稅收或顧客滿意度目標，以避免他們自認為以固有方式就能達到目標。(4)使顧客滿意和績效數據的受眾廣泛。(5)堅持讓員工定期與不滿意顧客或供應商溝通。(6)抨擊那些盲目樂觀者，避免輕率地認為只要抓住未來機會就能取得收益。

(未完待續)

摘選自《根原因分析：簡化的工具和技術》(第二版)