變革之“鑒”

何大勇

隨著互聯網技術的不斷擴展，尤其是移動互聯的發展，云和物聯網的重要性日益凸顯。在全球范圍內，互聯網的滲透率不斷提高，社交媒體互聯也已成為人們不可分割的生活方式。同時，計算和帶寬成本不斷下降，促進了云時代的到來，而物聯網的完善，也拓寬了設備互聯的可能性。在此背景下，如火如荼的顛覆性技術創新已經“在路上”，在金融科技領域，根據客戶需求的根本轉變，崛起的競爭者已經形成了完整的價值循環，對以銀行和保險為代表的傳統金融機構形成了強大沖擊。傳統金融機構擁抱金融科技、進行創新變革已經箭在弦上。因此，洞悉全球金融科技的最新演進趨勢，發掘其成功戰略，探索適合自身的轉型模式，將是傳統金融機構創新的制勝關鍵。

聯網新紀元與金融科技崛起

伴隨著技術提升和硬件普及，“萬物互聯”的愿景將更加觸手可及。“聯網個人”、“聯網汽車”、和“聯網家庭”將成為最主要的應用模式。預計到2017年，全球互聯網用戶將達到33億人，智能手機用戶將在2018年達到23.3億人。到2020年，全球可穿戴設備總數將達到10億個，形成一個價值逾1000億美元的市場，而智能手機的用戶總數將達到61億人；2.5億輛汽車將實現聯網，相當于每五輛車中就有一輛能夠上網。

聯網與數字化進程的加速，也催生了金融科技領域的爆發式增長。自2000年以來，金融科技公司的數量和融資總額都呈幾何級增長。2005年，金融科技公司總數約為1600家，到2010年達到3000家，截至2016年7月，全球金融科技公司總數達到8000家。而融資總額則從2005年的70億美元，躍升至當前的839億美元。

截至2016年8月，全球金融科技領域可分為八大主要范疇，涵蓋金融行業價值鏈的各個環節，包括：支付、保險、規劃、借貸與眾籌、區塊鏈、交易和投資、數據和分析以及安全等幾個領域。

從各技術集群與產業部門企業總數的角度，對以上八個領域的金融科技企業進行劃分，我們可以看到，支付、借貸、數據分析是最主要的子領域，在全球累計融資461億美元當中，這三個領域的占比超過百分之七十（支付占29%、借貸與數據分析各占22%）。從企業數量來看，這三個領域的初創企業占金融科技公司總數超過百分之六十，其中從事數據分析的金融科技公司約1100家（28%）、支付約900家（23%）、借貸約500家（12%），市場影響力不容忽視。金融科技的主要目標為零售、大型公司與中小型企業市場，但是，財富與資產管理、資本市場也開始受到影響。

金融科技對銀行業的“入侵”

目前，金融科技在銀行提供的所有服務類別中均成發展態勢，包括：日常銀行業務、投資銀行業務、理財規劃、抵押貸款、金融和貸款、支付、網上銀行、國際業務等等。對于傳統金融機構來說，金融科技企業會利用多種競爭優勢來源，從而挑戰每層價值鏈，但是其干擾程度在價值鏈的各個部分并不一致。研究顯示，只有銀行的核心賬戶（活期賬戶、證券和委托保管賬戶）和多渠道業務兩個領域尚未被金融科技企業“入侵”。干擾者的競爭優勢來自于以下方面：改善運營、加強分配、改善當前的服務、更新更好的用戶體驗和新的服務類別。同時，對于銀行來說，金融科技干擾者絕不僅僅來自于新的競爭者——初創企業，還包括相鄰競爭者和現有競爭者。相鄰競爭者當中又可以分為全球技術攻擊者和橫向競爭者。這些全球和本地的參與者將利用客戶群進行全球銀行“脫媒”。在中國，最典型的代表即是阿里巴巴、騰訊這樣的互聯網企業。現有競爭者，則是同業內的傳統金融企業，其中包括當前“攻擊者”和當前競爭者重新排列所產生的新干擾者。

銀行業遭到干擾的典型案例是阿里巴巴進入金融服務，從運營的角度，阿里巴巴（螞蟻金服）采用了自行開發的具有可擴展性的IT解決方案，替代傳統系統，將成本降到1%，同時在分配環節，利用用戶群的優勢，在15個月內，把貨幣市場基金（余額寶）規模從零增至1000億美元。在客戶服務環節，其使用了基于8億用戶數據的非傳統度量方法，為風險和定價決策提供信息。

客戶期望的根本性轉變

隨著聯網程度的加深，客戶期望正在發生根本性的轉變，對產品和服務提出了更高的要求，這些期望包括五個維度：簡單直觀，便捷有能力，公正透明，智能化個性化，社交共享。順應并滿足新的客戶期望，很多企業通過數字化創新找到了市場機遇。在提供多樣化的客戶體驗方面，金融領域已經有不少正在實行的戰略實例。比如在用戶界面方面，提供具有吸引力且直觀的導航；提高透明度，向顧客提供關于服務和流程的完整信息；定制化，無償為每位客戶提供定制化服務；擴大使用權，為無銀行賬戶者提供的解決方案范圍；提高效率，簡要且快速的流程；改善客戶服務，特別關注客戶需求等等。

客戶數據驅動的價值循環

通過對所有創新公司的戰略分析和總結，我們發現，關鍵的戰略核心是有效提高客戶參與度，形成業務系統的良性循環。這個循環首先要從運用創新產品和服務招募顧客開始，之后便能為顧客創造價值并建立信任感，擁有了顧客之后，能夠采集更多數據，之后運用數據進行創新，并提升企業在客戶心目中的重要程度，不斷為顧客提供創新產品和服務，如此往復循環，形成良性發展。

所有數字領先企業深知，能否有效吸引客戶是成功的首要因素，我們從Facebook、亞馬遜、Google 和Netflix等企業身上都能看到其對吸引客戶的重視和成功的良性循環。在保險業的許多創新企業也在采用這種模式。這些企業吸引到大量客戶之后，再運用各類創新方法，生成大量數據，開啟良性循環。以中國第二大保險公司平安為例，其現有保險客戶8000萬人。近年來，平安在新設的“互聯網業務”發力，推出了P2P貸款、社交網絡、二手車市場、數字錢包、忠誠度計劃等，并即將推出更多新的產品和服務，通過上述創新，平安保險有效地提高客戶參與度，這些服務的用戶數量達到1.67億人，產生了2000萬使用平安“IB”APP的手機用戶。平安運用從中采集到的數據，推動核心業務的發展，運用社交圖譜和互聯網行為，開展以客戶為核心的個性化市場營銷。預計從2015到2020年，平安“IB”APP的用戶將從10%增加到70%，客戶人均保單數將從2.2 增加至4.5。

金融機構應對挑戰的三種投資方式

面對知易行難的局面，金融機構正探索多種方式以應對挑戰。在全球范圍內我們看到了三種主要的參與方式：

一是通過投資、并購，或成立股權投資基金的方式分享科技創新。例如收購潛力金融科技企業，重點關注其所擁有的金融產品線和高技術人才；或者對初創公司直接股權投資，這適用于顛覆性金融科技企業；為其創造獨立的組織架構和業務生長空間。在傳統金融機構與金融科技的合作中，這種方式約占37%。

二是通過合作或合資分享金融科技成果。在特定產品/服務方面，或者在特定功能方面與金融科技企業合資合作，例如：交叉銷售和加速創新的風險評估移動平臺。這種方式約占傳統機構與金融科技合作的20%。

三是通過孵化器或創業加速器，分享金融科技公司的成長。金融機構建立抗風險能力強，資本充足的創業孵化機構：如內部風投基金或創新實驗室，通過加速器/孵化器，對接創業企業、技術公司和高校；覆蓋開源APIs、黑客馬拉松（編程比賽）和其他技術交流活動。這種方式是當下最受歡迎的模式，從全球來看，約有43%的銀行推出創業計劃用于培育金融技術公司，隨后還設立風險基金并建立伙伴關系。

三大保險公司——安聯保險、安盛保險和AVIVA均采用了上述三種參與方式金融高科技投資。安聯保險的數字化風險投資額超過4億歐元，并與數家投資基金/風投合作。建立了金融高科技加速器，全球共有50名全職員工；成立集團數字工廠，擁有逾200名全職員工，過去十年平均在數字化方面的支出為約為每年五億歐元。

目前看來，銀行對金融技術的投資仍然有限。但是，銀行投資在2014年和2015年的融資輪次中出現增長。銀行投資在金融技術融資輪次中的占比，從2013年7%，升至2014年的10%，到2015年升至11%。

在加速/孵化模式下，根據對孵化器的控制程度，可將各銀行采用的孵化器分為以下三種類型。

第一，全權所有。銀行對孵化進行內部管理，獨立運營孵化部門，由內部高級人才對創業企業進行商業指導，并由金融機構獨家投資和贊助初創企業。這種模式適合市場經驗豐富，具有一定的組織能力而且有強烈意愿做大額投資的機構。

第二，混合及合作制。銀行與現有孵化器合作，主要提供商業指導并選擇性進行股權投資。這種模式適合市場經驗較少或為零，但具有領導孵化器和與創業公司合作的組織能力的銀行。

第三，導師制。這種模式的風險和成本最低，但控制力也較弱。銀行依賴于現有的孵化器，而孵化器是天使和初創階段的獨家投資人。銀行是新風投企業的指導者，也是孵化“贊助商”。這種方案最適合市場經驗很少甚至沒有，組織能力較弱，但能獲得強有力的合作伙伴的銀行。

從全球經驗來看，孵化器——包括實驗室和風投基金正采用多樣化的方法來籌資，其中包括財務投資、戰略投資和“資本+孵化”等模式。

銀行應對之道 轉變思維模式

以銀行為代表的金融機構正通過多種方式積極參與金融科技創新，并已取得一定成果，但同時也遭遇了多重挑戰，銀行需要深入了解金融技術機構概況和運營模式，并在多方面做出改變，以推動數字化轉型。

在運營模式上，銀行更多關注效率、標準化，而金融科技公司則更關注創新和個性化；前者用價格來吸引客戶，而后者則側重于服務和可用性；銀行更多依靠售后服務獲得客戶忠誠，而金融科技企業則依靠免費的售前服務獲得客戶忠誠；前者依靠人際關系獲益，后者則依靠智能數據獲益；銀行是一個封閉平臺，大規模投資少，側重于長期項目；而金融科技企業則是開放平臺，小規模投資多，快速成型。針對這些差異，銀行需要在技術、運營、人才就和文化方面進行深入變革。

隨著金融技術機構的發展、銀行主動權的提高，不可避免兩種思維的沖突，銀行的傳統思維是：我們作為銀行，經獲準可提供多種產品，也有實力開展端到端流程，新的參與者無法在服務范圍方面與我們開展競爭。傳統金融機構的思維是“價值鏈式”的，即通過“基礎設施——產品——平臺——溝通——渠道——媒介——應用”到達用戶。

而另一種思維則是：用戶體驗正在脫離風險、信用和存款。價值創造主要被核心系統的替換、巴塞爾協議 III 和規章制度等壓制。依靠新的用戶體驗難以實現持續維持競爭力。從用戶體驗角度來看，有超過5000家新興公司可以做到這一點。用戶體驗和互聯網思維模式是“用戶+云+應用”立體生態模式，通過云實現用戶和應用的集合和共享。

傳統金融機構往往認為已經了解客戶預期的變更，不愿意對老舊的IT系統進行升級，并且認為自身競爭優勢一直存在，依靠目前的人員技能和領導能力足夠參與競爭。而正確的變革則需要積極擁抱變化，反思一系列實際問題：去哪投資？如何組織？收購誰？建立何種能力？如何以及多久才能建立這些能力？想要回答上述問題，除了向外拓展業務領域和探索合作模式之外，企業組織自身也需要推動數字化的轉型。

組織和人才的數字化變革

在數字化轉型中，銀行、保險等企業多為大型金融集團，在組織架構的層面，集團權力集中、組織設置格式化、冗長的決策鏈條及多重部門墻，無法促進創新、真正實現以客戶為中心，與注重扁平、靈活的互聯網企業比較，劣勢明顯。這就需要重組架構，縮短決策鏈條，提升組織效率、增強協同并激發創新。

與此同時，人才的“新舊交替”是中國企業必須跨越的一道坎。對于傳統金融機構來說，組織轉型需要盡可能提升傳統人才的能力、規避他們的局限性，并吸收和彰顯新興人才的優勢。

新興人才在轉型中的優勢：新視角——既得利益體之外的新鮮視角有助于幫助組織更客觀地審視轉型的契機，規劃轉型的路徑；新動力——新團隊帶來新的工作機制與理念，推動轉型發生；新能力——在新行業、新市場以及新業務模式下的競爭具有全新的游戲規則，需要吸收“內行”的專業技能與實戰經驗。

同時，受宏觀因素及自身人才管理手法制約，傳統企業普遍在“人才爭奪戰”中面臨互聯網企業的嚴峻挑戰。在“雙創”熱潮下，人才向互聯網企業的流入更踴躍，互聯網企業熱錢涌入，“買人”不差錢，待遇水漲船高。這些不利因素導致傳統企業較難保留自身稀缺骨干，也較難在國際化、數字化轉型進程中吸引到優秀人才。即使成功引入新領域高端人才，也往往 遭遇“新舊傳承”與“新舊融合”的問題。與此同時，傳統存量人才的能力轉型任務異常艱巨。

因此，傳統金融機構的人才轉型，需要遵循“引流——賦能——傳承”的方式，建設戰略性轉型能力，確保組織永續發展。引流，意味著重塑“雇主價值主張”，吸引并保留轉型人才；賦能，意味著識別戰略性轉型能力缺口，系統化實施人才建設；傳承，意味著在核心崗位上繼承組織核心基因，這些核心基因是組織過往發展中的寶貴積淀，是新業務發展的基礎。受社交媒體影響，目前社會環境的透明度越來越高，與五年前相比67%的機構更加關注雇主價值主張建設。比如針對千禧世代員工，企業應了解他們的關注點，“招聘”轉型為“推銷工作”，在招聘過程中需要把員工當客戶來對待，以便吸引并留住年輕人才。

國內外的最新趨勢表明，金融科技的崛起已經勢不可擋，正在全面的侵入傳統金融機構的業務領域。具有前瞻性的銀行、保險企業已經在戰略層面進行安排，積極擁抱金融科技創新，推動數字化轉型。對于傳統金融機構來說，轉型中不可避免的會遭遇戰略、思維方式、組織和人才的各種挑戰，需要企業以成功案例為轉型的鏡鑒，根據自身的發展程度和可投入資源進行清晰規劃，打破傳統的桎梏，同時繼承核心基因，在數字化時代中獲得優勢地位，實現永續發展。

（作者系波士頓咨詢全球合伙人兼董事總經理）