供給側改革背景下商業銀行轉型發展的思考

陳傳龍

供給側改革是中央審時度勢提出的一項重要的經濟結構調整戰略。對于商業銀行而言，金融產品和服務同樣也是一種供給。金融消費者日益增長的各類金融產品和服務的需求，推動、催生商業銀行必須順應變化，強化供給意識，推動發展方式轉型，深化內涵式發展、精品化發展。

2016年初，中國銀監會印發了《關于商業銀行轉型發展的指導意見》，提出商業銀行要堅持服務實體經濟、差異化發展、商業可持續、金融創新與風險管控并重四個原則，明確戰略和定位，充分發揮傳統優勢，主動開拓經濟結構調整和轉型升級帶來的發展新空間，主動對接科技創新創業企業發展帶來的新需求，主動滿足金融消費者多層次金融服務需求，主動適應金融改革和金融市場發展形成的新環境。基于此，對供給側改革背景下商業銀行轉型發展提出以下“五大發展理念”。

以客戶提升為核心

精準客戶開發。對公客戶要統籌開發存量客戶、關聯客戶、供應鏈核心客戶、一般授信客戶及其上下游，重點營銷區域產業領域的國有全資及控股企業、政府平臺類客戶、財政機構類客戶、金融同業客戶；推進名單制管理，實行精準開發；圍繞有信貸關系核心客戶，進行鏈式開發；搭建擔保機構、主流商會、專業市場、物流園區等多類機構間的合作平臺，進行批量開發；立足區域、立足周邊、立足社區、立足廳堂，開發中小企業客戶和個人客戶。

做強客戶基礎。加大客戶考核占比，加大客戶數、小企業業務和過程管理考核力度，引導工作重點向支持實體經濟、營銷基礎客戶傾斜；更加注重客戶的“數量、質量和結構”優化，加強“賬戶、動戶、活躍戶”分類管理；促進一般客戶的扎實提升，確保“有效客戶有產品運用、重點客戶有業務支撐、核心客戶有深度合作”，切實夯實客戶基礎。

優化客戶質量。做好符合戰略方向的大中客戶、無貸戶的開發營銷，抓好這些客戶的存款、貸款、結算等工作；擴大基礎客群、提升中等客群、穩定高端客群、打造特色客群，重點營銷中老年金融客戶群、出國金融客戶群、經營結算客戶群、個貸需求客戶群、高端貢獻客戶群和代發工資客戶群，培養和壯大一批以支行為中心的區域核心客戶群；通過客戶結構優化，提高資產收益水平，實現收入的可持續增長，打造可持續發展的銀行。

深挖客戶需求。加大金融市場業務的營銷力度，以新興的金融市場業務品種搶抓大客戶；對中型客戶要量身定做金融服務方案，一方面控制好風險，另一方面提高我們的定價水平，提升收益率。聯動客戶服務。貼近政府、貼近產業、貼近資本市場、貼近同業，專業條線工作重點要聚力到重點客戶綜合服務上，統籌各方力量支持發展、支持一線、支持條線開展工作，切實提升客戶服務能力；各部門、各經營機構聯動合作，深耕重點領域客戶，鎖定目標、組建團隊、定向開發；鼓勵公私聯動、中小聯動、會計聯動，發揮員工營銷積極性，促進客戶可持續開發。

以產品運用為抓手

準確定位。契合歷史與現實，實現差異化發展，把握新產品推出的黃金期，加快推進批量營銷，做出基礎客戶群規模，形成穩定的存款和收入來源，為可持續發展夯實基礎。

突出實用。結合供給側改革背景下金融需求的結構性變化，契合市場特點，推廣現金管理工具，開展資產托管業務，服務中老年金融客群，打造老年特色金融；深度運用儲蓄、個貸、理財、信用卡、保險五類產品，滿足周邊居民多元化金融需求，打造社區特色金融；針對科技型企業的差異化，運用“先貸后投、先投后貸、邊投邊貸”產品，為創業企業提供“股權+債權”產品服務，打造科技特色金融。

實現效益。充分利用科技系統，提高電子化程度，批量化做小微金融，提高效率、降低操作成本、時間成本和人工成本；將信貸資源配置到收益高的小微業務、零售業務上，形成新的利潤增長點，持續推動盈利增長；強化個貸投放，穩定住房貸款，加大樂業貸款，發展消費貸款，爭取優質客戶和項目，強化菁英貸、積金寶、薪金貸等高定價、高收益個貸投放。

強化前瞻。適應“互聯網+”發展趨勢，順應消費金融興起之勢，大力發展信用卡業務，深化“高端化、一體化、基礎化”戰略要求，借力銀聯、銀商等第三方機構，加強營銷資源、營銷平臺、營銷渠道的互補與共享；充分發揮互聯網金融對客戶服務和營銷組織的推動作用，打造“電子銀行、直銷銀行、金融資產交易、小微”四大平臺；應用電子銀行產品服務好基礎性客戶，提升客戶動賬率、結算率和沉淀率，促進客戶低成本存款增加，實現客戶交易離行化、業務管理網絡化。

防控風險。產品運用要以國家法律法規、行內規章制度為依據，加強市場風險研判，做好風險預后，兜住產品營銷、投產的風險底線；要防止產品的過度運用，防范產品運用偏離產品設計本質；加強項目儲備和貸款投放，改變“中長期”、“大金額”偏好，防止短貸長用風險，把握好項目推進的節奏、結構、節點，實現精準投放。

以業務創新為支撐

當前，宏觀經濟企穩回升的態勢還不穩固，日益復雜的風險形勢、日趨激烈的市場競爭，使得商業銀行經營管理依然面臨嚴峻挑戰。增強對當前銀行業發展形勢的認識，提高服務實體經濟的能力，嚴守金融風險底線，妥善安排各項經營工作，業務創新是重要支撐。

富于創新精神。《國家創新驅動發展戰略綱要》指出，龐大的市場、完備的體系、多樣化的需求，為創新提供了廣闊空間；要解放思想、開放包容，以高效率的創新體系支撐高水平的創新型建設，推動發展動力根本轉換，為實現中國夢提供強大動力。

強化創新思維。李克強總理指出，我們國家幅員遼闊、各地情況千差萬別，重點難點不盡相同，必須因地制宜；改革開放以來，很多改革舉措都是從地方先做起來，積累經驗后再推開的；要大力鼓勵地方從實際出發，創造性地開展工作。推進商業銀行金融服務供給側結構性改革，就要深入持續推進轉變與轉型，培養員工的創新思維，形成創新發展、創新管理、創新服務的良好氛圍。

把握創新規律。業務創新要強化需求導向，以客戶和市場需求為指揮棒，立足商業銀行服務客戶本原；要強化利潤導向，盤活存量有效資產，調整結構、提升收益，培育利潤新增長點；要強化價格導向，堅持效益原則，實現有效資產推動下的資產增長；要強化未來導向，加快互聯網金融建設。

培育創新動能。當前市場面有效信貸需求開始回升，要用好現有資源和政策，加快信貸投放節奏，確保貸款收入穩定增長。

厚植創新優勢。以業務創新為支撐，強化方案和效果的前瞻性、系統性和延展性，運用標準化信貸流程，強化一攬子小企業金融解決能力，體現專業經營、流程提速、營銷策略的有效性，把小企業金融服務打造成以“專”“快”“活”為特點的特色服務品牌，及時收集來自市場和一線反饋的信息，檢視存在的問題，不斷提升改進，優化調整。

夯實創新基礎。守住不發生重大案件和事件、重大風險事件底線，強化責任，優化流程，形成縱向到底、橫向到邊的管理矩陣，守護好資產、負債、表外、表表外業務的資金安全、信息系統運行安全、員工客戶的生命財產安全、銀行的聲譽安全。

以內外合作為突破

加強調經營轉型和內外合作，為客戶提供更多元化、多層次的金融服務，延伸業務領域，提升發展內涵，構建跨市場、跨幣種、跨機構的金融服務能力，強化協同作業能力，向提供一站式、多元化綜合金融服務轉變，向提供全生命周期金融服務轉變，向服務全產業鏈客戶轉變。

凝聚和衷共濟的思想共識。經營轉型應朝著客戶結構中小化、收入結構多元化、業務品種表外化、服務手段電子化、產品創新差異化、業務營銷市場化的方向發展。

秉持合作共贏的職業心態。積極主動適應經濟發展新常態下的市場狀況、客戶情況等各方面的變化，凝心聚力，加快轉變，進一步增強執行力，互相補臺，凝心聚力，主動擔當、主動作為、主動建議、主動匯報，加快改革、促進發展。

構建休戚與共的金融生態。通過有形渠道、無形渠道資源的合理規劃和布局，強化線上線下深度融合，通過線上獲客、線下深耕，打造“天地對接”模式，形成客戶交易服務環境閉環管理，確保客戶在不同渠道獲得一致的服務體驗；在融資、投資、理財、交易銀行、同業業務等方面搭建開放式平臺，改善客戶體驗，搶占業務入口；強化跨界融合，提升經營管理的智慧集成與應用、智能推動與替代水平。

培育整合抱團的競爭優勢。夯實基礎系統和平臺建設，回歸服務客戶本原，重塑客戶關系，增強客戶粘性和體驗，帶來低成本負債和風險可控的穩定收益；創新發展大投行業務，以大企業、金融機構和公共服務部門的直接融資需求為服務對象，積極介入企業兼并重組、并購金融、股權投資、結構化融資、另類投資、資產證券化等領域；以企業和居民多元化的投資理財需求為服務對象，向凈值型產品轉型，分別從資產端、資金端發力，構成直接融資市場的“雙輪驅動”。

疏通信息互享的服務渠道。精確定位目標客群，根據自身的實際條件和能力，揚長避短、細化需求，通過組織體系、產品、流程和服務創新，做深做透細分市場，形成比較競爭優勢。

刪減高效溝通的冗余環節。精簡工作流程，提高效率，降低操作成本、時間成本、人工成本，批量化做小微金融；提高電子化程度，讓系統為人服務；認真梳理，去掉信貸出賬等業務流程無效冗余環節，減少重復審核；擴大授權，通過調整政策、優化流程、加大授權，將經營體系中的“彎道”掰直，管理部門主要強化管理、指導、培訓、檢查等職能，提升系統整體的作業能力。

提升合規經營的執行能力。必須在依法合規的前提下開展各項業務，以更加高的標準、更加嚴的態度和更加實的精神，合規運行、規范管理，有序開展各項工作。

改進協作共進的工作作風。結合工作實際，切切實實改進工作作風，樹立一切為發展服務、為基層服務、為大局服務的工作態度。

以效益結構為根本

堅持發展第一。主動適應經濟發展新常態，堅持商業銀行的基本規律，積極融入經濟市場和金融環境，把發展的立足點放在提高質量和效益上，服務好實體經濟發展和廣大金融消費者的需求。

突出價值導向。樹立為客戶創造價值理念，保持風險與收益的適度匹配、業務發展與風險控制的適度協調。以客戶為中心，根據客戶的個體性特征設計銀行產品、風控方案、服務流程等，所有的服務內容均應該以客戶的實際需要為出發點和落腳點。

推進經營轉型。客戶結構中小化，中小企業受政策支持將進入快速發展時期，對貸款、供應鏈融資等業務的需求旺盛，財富管理發展空間廣闊，私人銀行業務快速發展的基礎正在形成，中小企業業務和零售業務將成為商業銀行競爭的重點。收入結構多元化，從資本消耗型業務向資本節約型業務轉變，進一步優化業務結構，提升中間業務、零售業務、投行業務和金融市場業務收入占比。銀行業務表外化，放開貸款利息下限后，利差空間被壓縮，更需要去開拓表外業務。

優化業務結構。優化貸款結構，提高資源產出效益，盤活低收益信貸資產，將新增信貸投放到戰略性業務中，對于低效益的貸款做好置換計劃，騰出空間集中到戰略領域，對于未到期的低收益信貸資產，可采取靈活的形式進行盤活。優化存款結構，提高成本低、穩定性好的存款比例，對于優質存款的潛力客戶，要有名單，制定攻關計劃，在資源配置和考核上給予傾斜，遵循隨行就市、高進高出的原則，為業務發展贏得空間。優化新興業務，提高新興業務對效益的貢獻度，重點抓好資產管理業務、債務資本市場業務和同業非信貸資產業務。

創新引領發展。服務手段電子化，要加大與電訊、網絡、電商等企業加大合作力度；在提供優質客戶體驗的基礎上，也可以增加一些收費服務，提高中間業務收入。產品創新差異化，要不斷調整、組合和創新金融服務產品。業務營銷市場化，為客戶提供低成本、高收益、有特色、多便捷的一攬子金融服務方案，營銷方式將由“找關系”轉變為“找市場”。

改進組織架構。通過優化組織結構釋放生產力，為轉型注入活力；加快重點業務拓展，積極探索集約經營，提高綜合方案設計能力，增強產品粘度，拓寬低成本資金渠道；以網點轉型為切入點，做實支行，深入推動轉型；以做強分行切入點，加強督辦和推進；積極協調和解決轉型中的難點，理順機制提高效率，為戰略重點業務服務。

完善考核體系。強化任務目標考核，按照“重點業務加強推進，傳統業務穩定增長”的考核目標，有效將考核對接到各經營單位全年考核中，保證戰略重點推進同時，圓滿完成全年指標任務；強化對支行班子的過程考核，嚴格過程管理，強化支行班子的戰略執行力；強化對客戶經理考核，建立符合戰略導向的客戶經理考核機制，考核重點產品的應用，嚴格考核制度的執行，提能促效，推動戰略轉型。

強化風險管控。保持清醒的風險意識，建立起嚴格的風險管理制度和風險預警系統；加強制度執行與監督，減少風險和內控管理成本；加強貸后管理，從根本上改變“重貸輕管”的現狀，確保分行資產質量的安全；每個工作崗位都要牢記“合規是底線”的理念，杜絕各種各類違規風險的發生，消除違規風險隱患，確保分行安全高效運行。

面對宏觀面、政策面、市場面、社會面、技術面上的新情況，面對增速調整、結構優化、動力轉換的“七重考驗”新變化，面對金融服務供給側改革的新要求，轉型是唯一正確且必須的選擇。供給側改革背景下商業銀行推進發展轉型，要打破思維慣性，勇于突破自我，強化轉型意識，高揚轉型旗幟，踐行轉型要求，堅定轉型步伐，以高效的執行力推進經營管理各項工作有序轉型，形成特色和品牌的主導力、競爭力、影響力，通過結構優化，提升經營水平，實現持續、健康、高品質發展。

（作者系華夏銀行武漢分行行長）