金融資產管理公司集團管控模式的思考

薛貴

我國金融資產管理公司經過近20年的發展，時至今日，已不可同日而語，金融控股集團的雛形已基本搭建。但是，作為金融資產管理公司未來持續健康發展根本保障的制度框架和組織結構，卻缺乏更加深入的研究和必要的探討。當前的金融資產管理公司不是源自于“白板”，而是由歷史衍生而來，其當前的制度框架和組織結構是在利益最大化的取向下，從制度矩陣所提供的機會集合中衍生出來的。同時，制度矩陣本身也在漸進地發生演化。

運行特征

制度框架特點

金融資產管理公司設立之初的主要任務是：接收和處置政策性剝離不良貸款；幫助國有企業實施債轉股。相應的制度框架也因此建立。首先，為了實現國家的既定目標，最大化回收政策性剝離不良貸款，接收和處置政策性剝離的不良貸款均按照屬地化的操作實施，業務方面則主要采用授權管理的方式來實現，同時加以考核制度的引導、人事制度和財務制度的配套等，來保障各項工作的有效完成。其次，對于國有企業債轉股的管理同樣采用屬地化管理的模式，通過派出董事、監事參與債轉股企業的重大決策，對企業經營活動進行監督，管理原則包括：保值增值；一級法人、屬地管理與授權管理相結合；所有權與經營權分離。

由此可見，金融資產管理公司的辦事處在整個制度框架中具有足夠的信息優勢，總公司對于辦事處執行制度的衡量成本和監督成本則相對較高，但由于來自于財政部、審計署等外部監督力量較為強大，業務種類和制度執行目標相對單一，人際關系的利益目標相對穩定等，金融資產管理公司成立之初的目標實施效果相對較好。

隨著商業化轉型目標的確立，金融資產管理公司開始重組、收購和設立一些專業化子公司，同時整合了資本金項下的部分子公司。根據子公司的規模和性質進行分類管理，管理方式主要包括：（1）部分子公司由過去“總公司——辦事處——項目公司”的管理模式，轉變為“總公司——子公司”的管理模式，即總公司直接管理子公司，減少了辦事處的中間環節；（2）部分子公司仍然沿用屬地管理原則，由辦事處負責管理；（3）通過重組、收購或設立的子公司則全部由總公司直接管理。

實踐中，金融資產管理公司僅根據控股公司規模和性質等改變了管理的路徑，而管理的方式并沒有發生太多實質改變，仍然沿用了對于辦事處和債轉股企業的管理模式，即沿用派出董事、監事參與重大經營決策，屬地管理與授權管理相結合，所有權與經營權相對分離等管理原則。

組織博弈特點

從組織結構來看，金融資產管理公司成立之初形成了總公司和辦事處的二重結構，后來這種二重結構逐步過渡至集團公司與辦事處和子公司的三元形態。成立之初，由于制度相對簡單、目標相對單一、運行范圍相對狹小，而且當時的考核目標由財政部設立，總公司和辦事處的利益取向基本一致，所以運行成本相對較低，可以部分地依靠人際關系間的穩定博弈來保障正常運行。隨著辦事處不良資產資源的日漸枯竭、主營業務的不夠明晰和信息優勢的相對弱化，其博弈力量也在逐漸弱化，但是由于大多數辦事處的情況基本一致，大多面臨著主業不突出、生存能力較弱和生存局面惡化的問題，所以辦事處形成了簡單多數而相對統一的博弈力量。

同時，在商業化轉型的發展道路上，子公司的數量逐漸擴大、重要性逐漸提升，絕大部分子公司的管轄權拉直至集團總部，逐漸彌補了因子公司數量較少而導致的博弈力量不足的先天缺陷，子公司的博弈力量也得到大幅提升。

最終，金融資產管理公司形成了集團總部、辦事處、子公司三類組織的博弈格局。但是，在商業化轉型的發展進程中，由于始終遵循著“單領域切入”和“摸著石頭過河”的基本原則，集團管理的制度框架基本沿用成立之初的管理模式，加之總部戰略規劃不明確或者脫離實際、“集團利益至上”的理念未深入人心、集團總部專業管理能力缺乏等一系列問題導致了總部的博弈力量逐漸弱化，進而產生了分權管理和自由競爭模式的引入。

組織博弈分析

集團總部與辦事處或子公司的博弈分析

下面，通過一個簡單的博弈矩陣來分析金融資產管理公司總部和辦事處或子公司的博弈行為。

首先，分析一下集團總部會嚴格履行檢查和監督職責的情況，對總部而言，由于受到信息不對稱、非正式規則等的影響，衡量成本和監督成本較高，如果要對各辦事處或子公司是否執行總部制度進行完全檢查，需要付出很高的成本，因此很多時候只能進行抽查，如果某個辦事處或者子公司“運氣不好”被發現，總部采取重罰的形式予以警示。

我們分別對辦事處或子公司和總部的行為選擇和收益情況進行闡述：假設辦事處或子公司執行總部制度獲得的收益為40，不執行且不被總部發現時獲得的收益為50，不執行且“運氣不好”被發現重罰獲得的收益為20；假設總部對各辦事處或子公司實施完全檢查時，由于信息成本、衡量成本等過高獲得的收益只有40；而采取抽查方式時，如果辦事處或子公司執行總部制度，總部獲得的收益是60；辦事處或控股公司不執行時，總部獲得的收益只有50。此時的博弈矩陣如表1。

分析可見，辦事處或子公司與總部博弈的最優選擇為“辦事處或子公司不執行，總部抽查重罰”，這從理論上解釋了部分辦事處或子公司為何時常選擇不執行總部政策或制度。

當總部發現采取抽查重罰的方式不能保證辦事處或子公司執行制度時，其補救的辦法可能是將總部政策或者制度分級，對必須執行的部分，采取“一票否決”，以強調其重視程度，甚至將是否執行與辦事處或子公司負責人的晉升直接掛鉤。博弈矩陣將會發生改變，假定當辦事處或子公司不執行、總部抽查一票否決時，辦事處或子公司的收益由50降至10，則博弈矩陣將會變為表2。

此時，博弈的唯一納什均衡就是“辦事處或子公司執行，總公司抽查一票否決”。但是總部很難對所有政策或制度都采取“一票否決”，所以只能對相對次要的任務“雷聲大、雨點小”，對辦事處或子公司的消極抵抗予以默認。

辦事處與辦事處或子公司的合作博弈

在辦事處與辦事處或子公司的合作博弈中，如果合作博弈能無限次地進行下去，則信守合約對雙方都是有利的，因為持續的重復合作所得大于背信棄義的“撈一票”所得。但是，出于合作各方的短期行為考慮和某些利益驅動，合作各方意識到博弈有終局，或者可能結束時，決定合作是否值得時就要考慮“貼現率”的因素，繼續博弈的可能性越小，短期收益的概率越大。就單次博弈來看，我們對辦事處或子公司的行為選擇和收益情況進行研究：假設兩個辦事處或子公司選擇合作則各得50；如果一個選擇不合作，一個選擇合作，選擇不合作的將會得到100，選擇合作的將會得到0，因為選擇不合作的辦事處或子公司會利用信息優勢來蒙蔽對方以達到目標。此時的博弈矩陣如表3。

分析可見，辦事處或子公司合作博弈的最優選擇是“不合作，不合作”，這從理論上解釋了為什么部分辦事處或子公司會在同一個業務機會中可能相互拆臺，甚至采取欺詐等行為來保證自身利益的實現。因為在面對同一個業務機會時，辦事處或子公司將會不斷地試探對方的動機，并辨識外圍的制度環境（包括非正式規則），受到內部競爭壓力、彼此信息不對稱、對方可能背信、背信成本幾乎為零等因素的影響，其將會選擇背信的不合作行為。

金融資產管理公司集團管控的相關建議

不去追溯制度的漸進性演化過程，我們就無法理解當下的制度選擇。上述分析發現，目前金融資產管理公司制度運行存在著頗高的信息成本、衡量成本和監督成本，如何保障其集團戰略目標的落地和制度的執行，是擺在我們面前最重要的問題。因為一個組織中不能發展出有效的、低成本的制度實施機制，乃是導致組織發展障礙，更具體的說，是導致集團戰略目標可持續性和落地性障礙的重要原因。就目前存在的問題，最有效的解決方式是通過高度專業化分工的縱向一體化管控模式，來實現集團戰略的有效落地和政策制度的有效執行。

關于子公司的管控模式

就子公司而言，平安集團的管控模式很值得借鑒，平安集團采用了矩陣式的管控模式，從集團總部定位為集團管控的“紅綠燈、加油站、方向盤”逐步向“平安戰車”進化，集團總部是整個集團的首腦，發揮著戰略規劃、業務指導和監督、優化資源配置的功能，逐步實現了整個集團高度專業化分工的縱向一體化，不僅保障了集團利益的最大化，推動了集團戰略的有效落地，而且大大降低了制度執行中的信息成本、衡量成本和監督成本。

關于辦事處的管控模式選擇

就辦事處的管控模式而言，金融資產管理公司需要實現內部組織的專業化和縱向一體化，所以應該從專業化和組織分工入手，即明確辦事處的定位，將其定位為業務前端信息的獲取窗口，具體的方案設計、資金獲取、風險防控等專業化的職責則由總部承擔，這樣一方面解決了辦事處因為自身能力不足而不斷違反現行制度的問題，另一方面，極大地降低了制度運行的信息成本、衡量成本和監督成本。也就是說，隨著業務的多元化，這種制度演進的關鍵不僅是由于專業化的提高降低了制度有效實施的信息成本、衡量成本和監督成本，而且這種實施機制的發展又提高了專業化分工的回報，進而推動了規模經濟和協同效應的實現，同時組織內部有了獲取專業知識和正規信息的正向激勵，從而推動組織向更具生產性、效益性的方向演化。

配套制度

學習新的制度框架體系，需要注意的是相同的制度在不同的制度環境中會有不同的表現。因此，為了保障上述關于子公司和辦事處管控模式的有效運行，建議如下。

（1）打破局部利益格局，確保集團利益至上。制度矩陣的報酬遞增特征及參與者的利益最大化取向提示我們，雖然特定的短期路徑不可預測，但長期的、總的方向則不僅是可預見的，還是難以逆轉的。因此，金融資產管理公司首先需要打破的就是局部利益報酬遞增的格局，減弱局部利益集團的博弈能力，在集團層面統一規劃未來的發展路徑和資源配置方式；其次就是要在制度實施中增加嚴肅性和可持續性，使辦事處和子公司的主觀模型發生改變，這樣才可以改變目前存在的路徑依賴。

同時，在企業理論的框架下，用足夠強制的力量來迫使下屬單位通過談判而達到有效率結果的組織要比缺乏強制力量的企業會做的更好，因為企業若要把分工專業化、相互依存的團隊生產的效率潛力變成現實，不僅必須建立權威的群體決策結構，而且必須集權化。所以，為了解決制度運行的信息成本、衡量成本、監督成本較高的問題，金融資產管理公司應樹立“集團利益至上”的理念，并用具有足夠決策權力的“政治”權威來解決持久的無效率的討價還價。長期來看，公司職員愿意服從這種權威，他們會認識到，一個擁有對任何人都有強制影響力的權威制度對他們更加有利，因為這樣可以有效規避個體利益最大化導致的錯誤的組織行為，從而實現整體決策效率最高、整體利益最大化的目標。

（2）倡導誠實、正直、勤奮、盡責的公司文化。任何正式制度或其實施的變遷將導致一個非均衡狀態的出現，因為構成穩定制度的基礎是包括正式制度與非正式規則以及各種實施在內的綜合因素。非正式規則來源于價值的文化傳遞，來源于為解決特定的交換問題而對正式制度的擴展與應用，來源于解決簡單的協調問題的方法，同時也在不斷地被經驗所修改。也就是說，如果金融資產管理公司的正式制度發生了改變，非正式規則卻沒有相應跟進，二者就會產生一種持續的緊張關系，隨著時間的推移，結果往往是：在兩個方向上，所有的規則都將重構，繼而產生出一個新的均衡，極大地減弱了正式制度的運行效果。因此，金融資產管理公司在改革的過程中需要強調非正式規則（如公司文化、職業道德等）與正式制度的同步調整，有效的非正式規則，如誠實、正直、勤奮、盡責等，不僅可以保障制度的有效運行，而且可以依靠信息的回饋機制來完善制度結構，以降低制度運行的成本，并促成復雜的、具有更高生產性的經濟行為的完成。

（3）加大基礎專業的培訓。研究證明，經濟績效與在專業知識的成長與傳播上的投資呈顯著正相關關系，考慮到金融資產管理公司處于集團化發展的初期，所以基礎專業知識培訓投入的報酬率要遠高于高層管理的教育投入。

（4）加大懲罰、保障運行。金融資產管理公司集團化發展的進程中同樣需要強化獎懲機制。第一，需要建立暢通的交流機制來為何時實施懲罰提供必要的信息；第二，由于懲罰通常是一種公共品，即全體受益，而成本卻由違反制度的少數人承擔，因而制度還必須要為那些承擔監督和懲罰他人職責的人提供激勵。而且，由集團總部動用強制力量來實施制度，在監管與實施方面存在著巨大的規模經濟效應。

總之，金融資產管理公司需要創建一種可以帶來可靠承諾的制度環境，即必須建立起一個包含正式制度、非正式規則以及實施在內的復雜的制度框架，只有這三者的結合，才可能實現制度的低成本運行。有效的制度結構不僅獎勵成功，還應封殺掉組織結構中那些不符合要求的部分，這意味著有效的規則將消彌不成功的努力，而提升成功的努力，建立“讓好人更好”的規則，形成長期合作博弈的規則，形成適應性效率高且制度運行效率也高的組織結構。