ERP實施環境下的內部控制實證研究
——基于國網江蘇電力鏈式評價實踐

●朱永彥 曹賀 胡斌

ERP實施環境下的內部控制實證研究
——基于國網江蘇電力鏈式評價實踐

●朱永彥 曹賀 胡斌

在社會責任、法制觀念、經濟形勢、生產流程、管理領域、客戶需求日益復雜化、規范化、多元化發展的背景下，內部控制運營管理中，發揮的安全穩定器效能越來越受到關注，也被寄予更高的期望。國網江蘇電力在ERP系統實施背景下，探索實施與企業價值鏈／生產鏈相符的內部控制模式，即構建鏈式評價工具，評價內部控制設計和執行有效性，識別控制缺陷，形成評價意見，出具評價報告，實現協同整改缺陷，完善內部控制，進一步提高了內部控制的覆蓋領域、檢查深度和協同性，從而解決內部控制與經營管理匹配不充分、協同不充分，強化內部控制的實施效力和效果。

鏈式評價 內控體系 風險協同

鏈式評價是指以內控評價為基礎，以業務價值鏈為視角，以促進評價有效協同為目標，構建鏈式評價工具，對公司內部控制設計和執行的有效性進行深度評價，識別控制缺陷，形成評價意見，出具評價報告，實現協同整改缺陷，完善內部控制體系的過程。2015年以來，國家電網公司內控工作要求日益提高，作為國家電網公司重要的子公司，國網江蘇電力在內控評價廣度和深度也存在一定的局限性，在鏈式評價組織協同性方面也有待提高，基于此，國網江蘇電力組織開展鏈式評價拓展深化工作并進行了實踐。

一、企業內部控制存在的問題

ERP（Enterprise Resource Planning）管理模式，即企業資源計劃，是指建立在信息技術基礎上，以系統化的管理思想，為企業決策層及員工提供決策運行手段的管理平臺，主要用于改善企業業務流程以提高其企業核心競爭力。ERP管理模式在中國的認可程度已經越來越高，成為現代企業管理的一種普遍模式。

然而，由于技術和人員的限制，企業普遍采用比對內控標準流程及控制點的模式，對業務開展情況進行符合性測試，重點關注末端流程執行合規性，而對流程銜接以及業務整體等方面的關注度相對薄弱，導致評價范圍不全；同時，評價測試方法單一，且對關聯性缺陷、問題根源等方面的專注度相對弱化，導致評價深度不足。

同時，隨著內控控制工作的逐步深入，國網江蘇電力發現單次評價工作以及歷史評價工作中，信息管理、責任管理、整改管理等方面協同性不足，仍未形成有機整體，導致信息不全面、職責不到位、整改不全面等問題，不利于鏈式評價的持續開展和不斷完善，亟待進一步協同評價過程。

二、內部控制困惑的破題路徑

在企業內部控制現狀的巨大壓力的激勵下，國網江蘇電力以ERP的價值鏈管理為基礎，以風險和問題為導向，明確評價范圍，確定業務鏈為評價對象，推進單一流程評價向業務整體評價演進，提升內控評價的全面性；構建專項評價工具，綜合運用多種方法，協同進行缺陷查找、問題分析、整改完善，推進孤立性測試整改向組合性測試整改演進，提升內控評價的深入性；實施信息鏈促過程督導，責任鏈促質量把控，整改鏈促成效完善的三項鏈式管理協同機制，進一步強化內控評價協同性，推進評價有序高效運行。以此來建立與企業經營管理更為契合的內控體系，并將該種內控評價模式命名為鏈式評價，對其進行嚴格定義，即是指以內控評價為基礎，以業務價值鏈為視角，以促進評價有效協同為目標，構建鏈式評價工具，對公司內部控制設計和執行的有效性進行深度評價，識別控制缺陷，形成評價意見，出具評價報告，實現協同整改缺陷，完善內部控制體系的過程。

（一）鏈式評價程序

鏈式評價程序包括6個工作階段，分別是以風險和問題為導向定位鏈式評價范圍、串聯整合關鍵業務環節并梳理鏈式控制組合、設計鏈式評價程序、求本溯源內控缺陷、定位協同整改方向和完善鏈式控制。

1、風險問題導向，確定評價范圍。該階段以風險高危和問題集中領域作為切入點，將評價范圍從內控末端流程拓展至業務鏈整體或其中的某個完整段落，拓展內控評價的廣度。

（1）組織鏈式評價籌備工作。具體包括編制工作方案，組建三級評價組，召開啟動會，舉辦培訓會。

（2）選定評價業務鏈。研究分析《年度全面風險管理報告》、和歷年監督檢查報告，重點關注年度風險變化情況、年度風險評估結果和監督檢查問題等；整合評估風險和問題的發生頻次、影響程度和影響范圍，定位風險高危和問題集中領域，將其相關的業務鏈列為評價范圍。

圖1 鏈式評價工作階段和工作步驟

2、遵循業務鏈條，梳理控制組合。該階段按照由“職能條塊化管理向全流程管理轉變”的目標，緊扣“業務鏈”核心，整合梳理鏈式控制措施，全面涵蓋內控標準流程控制點，突出業務鏈上的部門、崗位協同，推進單一、獨立控制向協同控制演進。

（1）構建鏈式流程地圖。按照“事前”、“事中”、“事后”的業務邏輯，構建“規劃籌備”、“實施協調”、“監督評價”3個一級關鍵環節，細化梳理與業務職能相關的二級關鍵環節，并甄選與關鍵環節匹配的末端流程，串聯形成鏈式流程地圖。

（2）梳理組合式控制目標。結合國網公司風險信息庫，識別關鍵環節的經營管理風險，設定組合式控制目標，明確風險管理策略。

（3）提煉組合式控制措施。根據組合式控制目標和流程地圖，按照“目標導向、協同作用、職責明晰”原則，明確相關部門和崗位的主要、配合控制責任，梳理組合式控制措施，編制鏈式控制矩陣，突出關鍵環節內部、關鍵環節之間和業務整體三個層次的協同關系。

3、基于業務特性，設計測試組合。根據鏈式控制目標，以鏈式控制措施為參照，設計一般性測試方法和稽核性測試方法，編制鏈式評價底稿，通過綜合性設計多種測試方法，提升評價測試程序的適用性和針對性。

（1）確定業務鏈樣本顆粒度。按照完整的業務鏈，查勘不同末端流程的樣本要求，綜合性確定業務鏈樣本顆粒度，編制佐證材料清單，明確佐證材料來源。

（2）設計測試評價程序。綜合考慮業務特點、風險影響、樣本數量、佐證材料、業務數據等內容，設計一般性測試方法和稽核性測試方法，多種方法的綜合應用，有利于強化內控評價力度和深度。

（3）整合編制鏈式評價工具。梳理整合業務流程地圖、鏈式內控矩陣、鏈式評價底稿，形成鏈式評價工具。鏈式評價工具在全面覆蓋末端流程控制點、評價程序的基礎上，通過整合歸并，顯著減少控制點數量，簡化評價程序，有利于促進內控評價效率進一步提升。

4、運行測試程序，排查缺陷根源。該階段使用鏈式評價工具，運行多種測試評價程序，全面查找內控缺陷，協同排查關聯缺陷，深入挖掘問題根源，強化內控評價的缺陷篩查能力，推進內控評價從符合性測試向組合性測試演進，進一步深化內控評價效果。

（1）統一抽取業務鏈樣本，協同收集佐證材料。以業務鏈為樣本進行抽樣測試，將每個末端流程抽樣一次、測試一次簡化為按照業務鏈抽樣一次，測試一次；遵循業務信息鏈，明確佐證材料的唯一性，多環節使用時，指定從審批環節進行收集，降低佐證材料收集工作量，規避檔案管理要求不一致引起的佐證材料差異。

（2）獨立進行評價測試。測試組成員使用鏈式評價工具，獨立執行測試，從不同角度排查缺陷疑點。

（3）組織缺陷協同分析。召開測試組集中會議，以業務鏈為視角，深入協同分析缺陷，前后追溯關聯性缺陷，求本溯源問題本質原因，定位缺陷主要責任和配合責任，突出協同性控制失效，提出內部控制體系優化建議，編制鏈式評價報告。

5、落實協同責任，三級整改缺陷。該階段將“風控辦、經辦部門兩級整改”，拓展為“風控辦、主責部門、配合部門三級整改”，促進整改的協同性，提升問題整改效果。

（1）控制缺陷三級整改。風控辦負責組織缺陷全面整改，指定缺陷發現人全程督導整改，定期通報整改進度和效果；主責部門按照缺陷主要責任整改，追蹤監督配合部門整改進度和效果；配合部門按照配合責任整改。

（2）評估缺陷整改成效。缺陷整改完成后，由風控辦組織缺陷整改效果評估，必要時可執行再測試程序，確保整改不留死角。

6、完善內控體系，構建管理閉環。該階段根據鏈式評價報告，優化鏈式評價工具，強化協同控制措施，從而形成完整的內控評價閉環。具體措施為總結分析鏈式評價成效，結合優化建議和整改情況，更新鏈式評價工具，完善內部控制體系。

（二）鏈式評價工作機制

鏈式評價作為內控評價的深化拓展和應用，為進一步提升鏈式評價可用性、實用性、易用性，有效保障鏈式評價的有序推進、高效開展，國網江蘇電力建立“信息鏈、責任鏈、整改鏈”三項工作機制，針對性強化信息管理、質量管控、整改監督，促進內控評價完善提升目標圓滿實現。

1、構建鏈式評價信息鏈，促進評價高效推進。基于“每日通報工作進度”、“每日召開工作會議”、“每周舉辦推進會議”、“及時召開問題聯席溝通會議”等工作機制，國網江蘇電力將管理鏈理念融于鏈式評價工作的信息流，構建起首尾明確、環環相扣的信息鏈工作機制。信息鏈將責任人、工作記錄、協調過程、問題和難點、會議記錄等孤立、片面的信息，按照時間軸進行排列，整合形成全面、完整的信息流，全面覆蓋所有鏈式評價的6個工作階段。

2、構建鏈式評價責任鏈，全面保障評價質量。在深入運行“運行小組專職”、“評價小組專職”、“評價小組組長”、“運行小組組長”四道質量審核卡口的基礎上,江蘇公司進一步梳理鏈式評價的職責，按照6階段14項操作步驟，逐項細化明確、串聯銜接，形成評價過程的責任鏈，嚴格管控各環節工作成效。

3、構建鏈式評價整改鏈，強化缺陷整改效果。依據管理鏈的理念，江蘇公司在鏈式評價過程中，通過建立缺陷檔案庫，以單一缺陷為維度，將首次評價發現缺陷、缺陷整改、次年再評價、發現缺陷再整改等過程進行串聯，形成鏈式評價整改鏈。

三、國網江蘇電力應用鏈式評價實踐

國網江蘇電力應用鏈式評價的首次實踐中，共計發現工程剩余物資應退未退等5項缺陷，優化完善19項管理措施，有效促進全面管理提升，保障公司經營管理均衡發展。具體工作如下：

（一）風險問題導向，確定評價范圍

在發布方案、組建評價工作組、召開發布會、舉辦培訓的基礎上，國網江蘇電力風控辦研究分析發現：2014年企業風險評估情況中，工程造價風險等級為高，工程物資管理風險等級為中。同時《國網江蘇電力實時監督報告》等多項監督檢查報告中也指出，近年來基建管理方面存在未批復先開工、工程物資管理不當等問題。據此，國網江蘇電力將重大風險和管理問題集中的大中型項目基建業務鏈納入鏈式評價范圍，并將該業務流按照整體生命周期劃分為“決策規劃”、“建設實施”和“驗收投運”三個階段。

（二）遵循業務鏈條，梳理控制組合

1、構建鏈式流程地圖。4月中上旬，鏈式評價運行小組全面分析大中型基建業務，構建包括“決策規劃”、“建設實施”、“驗收投運”3個一級關鍵環節的大中型基建項目業務鏈，并進一步細化為“規劃和可研”、“初設和批概”、“施工圖設計與施工隊伍選擇管理”、“招投標”、“物資管理”、“工程現場管理”、“進度款結算”、“驗收投運”、“兩算增資”等9個二級鏈式關鍵環節，涉及電網投資、電網基建、財務、物資、運檢、合同6個專業部門，匹配145個內控標準流程，形成大中型基建業務鏈與內控標準流程串接清單和鏈式流程地圖。

2、梳理鏈式控制組合。4月下旬，針對各關鍵環節組合式控制目標及與內控標準流程串接清單，國網江蘇電力運行小組聯合6個部門召開3次協同會議，溝通確認協同控制目標、梳理鏈式控制組合25個，全面覆蓋145個末端流程中的495個控制點。

如建設實施階段的“工程物資管理”二級關鍵環節，運行小組將其進一步分解為“工程物資采購計劃管理”、“采購執行管理”、“到貨驗收管理”等5個子環節，匹配“JS-WZ-06-01供貨計劃制定”、“JS-WZ-06-03物資催交催運管理”、“JS-GC-DW-02-07-01工程物資供貨進度管理”等13個內控標準流程。

（三）基于業務特性，設計測試組合

4月中下旬，國網江蘇電力運行小組基于大中型基建業務鏈式內控矩陣中列示的風險、組合式控制目標、鏈式控制組合，編制鏈式評價測試程序。

1、確立鏈式評價樣本顆粒度。傳統內控評價模式下，在工程業務領域，可研、驗收、結算等末端流程以單體項目為樣本顆粒度，預算下達以“兩上兩下”為樣本顆粒度，政策處理以協調事項為樣本顆粒度，物資采購以招投標批次和合同為樣本顆粒度，不同的末端流程要求的測試樣本存在較大的差異性。

鏈式評價模式下確立鏈式評價樣本顆粒度時，綜合考慮所有末端流程的樣本屬性，提煉出貫穿業務鏈的鏈式評價樣本顆粒度，即以單體項目為抽樣標準。XX分公司自評價測試時點之前一年內共7個已完工大中型基建項目，測試小組選取工程決算金額最大的XX分公司潤揚110kV變電站項目為此次評價樣本，將大中型基建業務鏈的145個末端流程，每個抽樣1次，合計抽樣145次，簡化為按照單體項目抽樣1次。

2、設計鏈式評價測試程序。針對工程物資“采購計劃管理”子環節，運行小組設計測試程序如下：“根據抽樣規則，選擇評價期間內已完成竣工結算的幾個大中型基建項目為樣本，獲取并審閱每個項目的甲供材清單（物資采購計劃），通過分析性復核檢查工程物資實際需求與計劃偏離的程度，包括但不限于檢查偏離計劃的物資種類占比，單一物資偏離計劃數量占比，物資總體偏離計劃的資金占比等，將偏離計劃程度較高的情況視為潛在的問題疑點，進一步檢查采購偏離的原因和后續處理情況。”

（四）運行測試程序，排查缺陷根源

測試小組從各地市2014年完工項目中抽取風險較大的項目開展測試，收集佐證材料，執行測試程序。其中，通過對XX分公司2014年潤揚建設項目“工程物資管理”環節執行評價程序收集的60份佐證材料進行綜合分析得出，其在采購執行、到貨驗收、收發存及剩余物資退庫管理各環節，未能充分實現鏈式控制目標，這是剩余物資應退未退及ERP記錄不準確的主要原因，涉及業主項目部、物資部、財務部、基建部。由于各業務部門在工程物資管理的采購執行管理、到貨驗收管理、現場收發存管理、剩余物資退庫管理等各子環節中未充分發揮協同作用，導致鏈式控制目標未有效實現。

原內控評價模式下，測試小組很難發現上述問題，即使發現了存在工程物資“應退未退”的現象，評價工作也止步于此，而未遵循業務鏈向前追溯深挖。鏈式評價模式下，測試小組在發現問題現象后繼續從流程角度分析問題成因，判斷問題屬于控制設計缺陷還是控制執行缺陷，最終將對問題的整改回歸至對流程的優化，從內部控制角度防范后期出現類似問題。如以工程物資管理中最后一個環節發現的現象為突破口，最終分析得出工程物資管理前4個環節均存在控制設計缺陷。

（五）落實協同責任，三級整改缺陷

1、鏈式評價缺陷協同溝通會。鏈式評價現場工作結束后，2015年6月29日，國網江蘇電力在XX分公司現場召開了鏈式評價缺陷協同溝通會，在溝通協調會上，測試小組匯報大中型基建鏈式評價發現的問題；特別對工程施工現場物資管理問題開展了研討，財務部、基建部、物資部負責人共同提出了部門間加強協作、協同整改發現問題的工作要求。

2、原評價模式和鏈式評價模式比較

（1）原內控評價模式下，由于發現問題停留在“XX表單未經適當簽字審批”層面，而未進行深入分析研究，提出的問題改進建議也只能是“需要執行內控流程標準、按規定要求審批”這樣執行層面的建議。同時由于內控流程標準未明確協同控制目標、測試小組開展評價工作時僅關注各專業部門內的流程控制是否有效，優點是主責部門清晰明確，弊端是無法發現“業務鏈”上部門職責銜接環節存在的問題，更無法協同整改。

（2）鏈式評價模式下，由于明確了組合式控制目標，測試小組從“業務鏈”視角出發打破職能帶界限，強化了對部門職責銜接環節的評價力度，通過執行分析性復合、抽樣測試和序時分析等測試方法，深入訪談調研、挖掘問題成因，明確“業務鏈”上各相關責任部門控制措施的恰當位置，對發現問題提出了合理、可行的協同整改建議。

四、鏈式評價實施成效

國網江蘇電力鏈式評價已經在全省各分子公司全面推廣應用，缺陷查擺力度進一步強化，內控評價過程進一步協同，管理協同水平進一步提升。

（一）鏈式評價深化拓展，提升內控評價廣度深度

鏈式評價以業務鏈為評價對象，綜合運用多種測試方法，深入查找內控缺陷，前后追溯挖掘根源，進一步深化了拓展內控評價方法，一方面將評價對象從末端流程拓展為業務鏈整體，在查找末端流程控制執行失效的基礎上，查找出多個關鍵控制環節存在協同設計失效和執行失效，缺陷查找更為全面；另一方面，通過缺陷的前后追查，促進流于表象的缺陷查找向“相關性執行缺陷查擺，本質性設計缺陷定位”演變，更加深入的挖掘出經營管理中存在的深層次問題，如2015年鏈式評價工作中，國網江蘇電力以符合性檢查測試為起點，進一步挖掘出更多相關性的內控執行缺陷，并通過綜合性的分析，準確定位了本質的設計性缺陷。

（二）鏈式評價全面協同，強化內控評價過程保障

鏈式評價將管理鏈理念深化植入評價過程。在梳理控制組合、設計測試組合階段，多專業協同梳理關鍵環節的控制目標，清晰設定責任界限，針對性設計評價程序組合；在查找內控缺陷階段，多專業合力挖掘內控缺陷，多維度評價鏈式控制組合執行效果；在缺陷整改階段，細化分解整改責任，協同推進問題整改；在完善提升階段，多專業共同出謀劃策，優化完善鏈式控制措施；全過程深入貫徹“信息鏈、責任鏈、整改鏈”管理機制，保障評價過程整體協同，滿足內控體系實時監督、持續監督的需要。多維度協同貫穿于單次鏈式評價過程的始終，并拓展實現了鏈式評價的歷史協同，促進各部門深入參與內控評價，將內控評價凝聚為更為緊密的過程，環環相扣，嚴格監督，提升評價效率和效果。

（三）優化完善管理協同，保障公司經營管理效益

鏈式評價以內控評價為基礎，以業務價值鏈為視角，以促進評價有效協同為目標，在評價過程協同的基礎上，構建、運行鏈式評價工具，一方面有效促進各部門全面掌握內控標準，強化協同控制意識，促進協同理念從“配合”逐步向“主動配合”演化，夯實公司協同管理基礎；另一方面針對協同管理設計鏈式評價程序，首次針對協同管理建立專項的監督檢查程序，評價協同控制措施執行效果，評估協同控制措施設計合理性，輔助形成協同管理的完整閉環，支撐公司經營管理水平持續提升。■

（作者單位：國網江蘇省電力公司）

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（本欄目責任編輯：鄭潔）