劉慶：合資還是合作

當(dāng)前汽車行業(yè)有三種合作模式。第一種是車企和車企間的，一般就是一個(gè)廠商與另外一個(gè)廠商進(jìn)行合作。第二個(gè)是能力產(chǎn)業(yè)集群，頂層有幾個(gè)廠商，接下來是一些供應(yīng)商，還有一些研究機(jī)構(gòu)或者大學(xué)。第三層是跨行業(yè)的合作，就是汽車企業(yè)與非汽車行業(yè)間進(jìn)行的合作。

三種模式的動(dòng)力是不一樣的。第一種廠商和廠商合作一般是資金方面的合作。產(chǎn)業(yè)集群當(dāng)然也是跟錢有關(guān)系，但是它主要的核心放在了提高整體的產(chǎn)業(yè)競爭力上。第三種就是為了緊跟客戶的需求，因?yàn)楝F(xiàn)有的一些產(chǎn)品或者提供的一些服務(wù)并不能滿足未來客戶的需求，所以需要跟其他跨行業(yè)的公司進(jìn)行合作來滿足他們的需求。

國際廠商之間有幾種常見的合作模式，一個(gè)叫做合作，另一種叫融合，融合一般是指合資企業(yè)或者占有少量的股權(quán)。所以，第一種合作關(guān)系就好比朋友之間互相幫助，比如團(tuán)購；第二種融合則基本上相當(dāng)于結(jié)婚。

國外的一些廠商的合作關(guān)系大部分是—方占有另外一方10%的股份或者雙方組建一個(gè)合資企業(yè)，在中國合資也非常常見；但是你們更應(yīng)該關(guān)注以融合的方式合作，兩個(gè)人一起可以進(jìn)行的活動(dòng)更多，不僅僅只是研發(fā)方面的合作，還有制造方面的合作。像買股權(quán)進(jìn)行融合的關(guān)系，歐洲的廠商其實(shí)是不太愿意去做的，基本上可以說他們不太愿意結(jié)婚。

下面給大家舉四個(gè)例子，第一個(gè)是廠商通過產(chǎn)品層面進(jìn)行合作。我不知道中國是不是這種情況，幾年前戴姆勒決定上市一款入門級(jí)別的小貨車，他們當(dāng)時(shí)沒打算自己研發(fā)，所以他們就直接從雷諾日產(chǎn)那邊買了。

因?yàn)樗麄儍蓚€(gè)不在一個(gè)競爭水平上，戴姆勒是一個(gè)級(jí)別非常高端的品牌，但是雷諾日產(chǎn)是入門級(jí)別的，所以他們不存在競爭關(guān)系。因此通過這樣的合作可以讓雷諾日產(chǎn)生產(chǎn)更多的小貨車。

這樣戴姆勒每年可以節(jié)省6億歐元，這個(gè)數(shù)字是戴姆勒的CEO親自說的，通過跟雷諾日產(chǎn)的合作，他們不需要重新研發(fā)和生產(chǎn)入門級(jí)別的小貨車，因此可以節(jié)省更多的錢。

當(dāng)然，合作并不僅限于產(chǎn)品層面，還有零部件層面。第二個(gè)案例是豐田和寶馬的合作，這個(gè)合作是五年前開始的，當(dāng)時(shí)豐田想把更多的精力放在混合動(dòng)力或者新能源車型的研發(fā)上，所以沒有在柴油車型上花費(fèi)太多的精力。

就像剛剛說的戴姆勒和雷諾日產(chǎn)一樣，他們不存在競爭關(guān)系，豐田跟寶馬也是針對(duì)不同的細(xì)分市場，所以他們也沒有太大的競爭關(guān)系，這樣寶馬每年可以給豐田提供65000部柴油發(fā)動(dòng)機(jī)。正因如此，他們一年就可以節(jié)省十億歐元，因?yàn)椴恍枰匍_發(fā)一個(gè)符合歐六標(biāo)準(zhǔn)的柴油發(fā)動(dòng)機(jī)。

我剛剛講的是合作之間的團(tuán)購，接下來要說的是采購方面的團(tuán)購。你可能注意到現(xiàn)在很多國際廠商都去墨西哥開辟自己的市場，因?yàn)槟鞲绻?yīng)商的報(bào)價(jià)特別高，比中國的價(jià)格都要高。為了能把這個(gè)價(jià)格盡量降低，戴姆勒和寶馬決定在墨西哥一起進(jìn)行團(tuán)購，他們節(jié)省的數(shù)額也非常可觀，每年可節(jié)省大概10%的成本。

道奇和三菱在市場方面的合作非常有趣，三菱的車型一開始并不是針對(duì)美國市場設(shè)計(jì)的，道奇說我可以用我的牌子賣三菱。如果道奇不去幫助三菱的車，三菱的車在美國是根本賣不動(dòng)的，他們之間的合作使三菱每年增加了數(shù)千輛的銷量。

下面我們來看一下中國廠商的情況。回想—下我們剛才看到的國際廠商的合作，通過對(duì)比就會(huì)發(fā)現(xiàn)中國廠商間的合作其實(shí)非常少，現(xiàn)在越來越多的國際化企業(yè)都更多傾向于合作，因?yàn)楹献饕馕吨麄兛梢砸黄鹱龈嗟氖虑椤?/p>

非常典型的例子就是這三個(gè)車企巨頭——寶馬、奔馳跟奧迪，因?yàn)檫@三個(gè)品牌的市場需求量特別大，他們需要非常快速地迎合這個(gè)市場的需求。所以，他們決定進(jìn)行一些技術(shù)方面的合作，這樣就不用每次都單個(gè)重新開發(fā)自己新的技術(shù)。

我很有信心三到五年之后中國企業(yè)間的合作會(huì)越來越多，實(shí)際上現(xiàn)在已經(jīng)開始進(jìn)行合作了，像是新能源車型的廠商與電池公司的合作，之后這種合作關(guān)系慢慢會(huì)滲透到零部件領(lǐng)域。

上面是廠商與廠商之間的合作，接下來簡單說一下產(chǎn)業(yè)集群，就是廠商跟供應(yīng)商，還有學(xué)校以及一些研究機(jī)構(gòu)合作。產(chǎn)業(yè)集群對(duì)中國來說絕對(duì)不是什么新鮮事了，應(yīng)該從30年前就在服裝領(lǐng)域和手機(jī)領(lǐng)域都有這樣的產(chǎn)業(yè)集群。

現(xiàn)在我需要把你們的注意力轉(zhuǎn)移到研發(fā)和制造能力的產(chǎn)業(yè)集群上。因?yàn)閷?duì)國外的汽車行業(yè)來說，研發(fā)和制造能力的產(chǎn)業(yè)集群對(duì)于制造商來講是非常關(guān)鍵的成功因素。

對(duì)于制造業(yè)的產(chǎn)業(yè)集群來說，就是把更多的供應(yīng)商集中到一個(gè)地方，這樣可以降低物流的成本。而研發(fā)和制造能力的集群更偏向于開放性和自發(fā)性的，是各個(gè)廠商，包括大學(xué)和研究中心一種能力的分享。他們就相當(dāng)于車企在外面的另外一個(gè)大腦。

舉個(gè)例子，幾年前德國想進(jìn)行汽車輕量化技術(shù)的研究，他們就號(hào)召整個(gè)汽車領(lǐng)域的各方資源來研究汽車輕量化技術(shù)。這對(duì)廠商來說更加有利，因?yàn)樗麄儾恢皇歉?yīng)商進(jìn)行討論，而是直接和價(jià)值鏈上所有的創(chuàng)造者進(jìn)行溝通。

還有—種跨行業(yè)的合作。之前跨行業(yè)的合作更多是偏向于交易性質(zhì)的，相當(dāng)于把其他行業(yè)的企業(yè)當(dāng)做自己的供應(yīng)商，花錢從其他企業(yè)購買自己所需要的商品。

這種合作并沒有對(duì)商業(yè)模式進(jìn)行任何改變，就好像你想買電子部件就讓電子公司給你報(bào)一個(gè)價(jià)，你想買橡膠就讓橡膠公司給你報(bào)一個(gè)價(jià)。

我們現(xiàn)在越來越多地把注意力放在能源供應(yīng)、移動(dòng)出行和人工智能方面的合作。這不僅能使車企更快地進(jìn)步，而且也可以逼著車企換一種商業(yè)模式進(jìn)行思考。

我們最后總結(jié)—下，第一種廠商與廠商之間的合作，我們可以看到國際的廠商之間的合作會(huì)有直接的資金效應(yīng)，而且廠商創(chuàng)新速度加快，成本效益也會(huì)更好。

產(chǎn)業(yè)集群方面的合作可以促進(jìn)制造和研發(fā)能力和整個(gè)行業(yè)能力的提高。

最后跨行業(yè)合作是對(duì)傳統(tǒng)商業(yè)模式的顛覆，同時(shí)商業(yè)環(huán)境更加開放，因此企業(yè)需要更多的時(shí)間來適應(yīng)。