因果不符

4S店經營艱難，恐怕難過的不只是經銷商投資人，廠家也非常鬧心。

過去，當4S店虧損還是小比例事件時，廠家可以拿著宏觀統計數據振振有詞地說：保證適當比例的經銷商虧損甚至淘汰是確保網絡活力的必要手段。然而，當虧損成為主體業態，當退網成為應接不暇的群體事件，當抵制壓庫成為集體行為時，廠家不得不正視經銷商盈利的問題了。

餐飲、服裝、電器，商品流通及服務業充斥著加盟連鎖的經營方式。當一個商家申請加盟某個品牌、成為其網絡一分子時，首要關心的問題就是“如何經營，多長時間可以盈虧平衡，投資回報率大約是多少”。

作為發起加盟連鎖的母體機構也要盡自己所能正面回答這些問題，并在后續的管理過程中努力達成投資回報承諾。在這些行業，這幾個問題是最中心的、無法回避的核心問題。

汽車4S店的本質也是一個加盟連鎖業態，廠家就是發起加盟連鎖的母體機構。按常理說，既然是加盟連鎖業態，以上三個核心問題自然回避不了。然而，自汽車4s店投資誕生之日起，就沒有哪個廠家認真回答過這三個問題。

分析其原因，還是行業過于暴利，投資回報根本不是問題，經營方法也完全不需專業指導。能給你授權已經不錯了，還來問我投資回報率是多少？來來來，下一位。

然而，高速增長的時代已經一去不復返了，網絡內4S店盈利能力逐漸成為影響網絡安全的核心問題。廠家的工作方向和工作方法也因應局勢變化，開始進行大幅度調整。這種現象已經由最初的星星之火，發展成為行業整體的燎原之勢。

不能否認，過去十幾年里，各個廠家對旗下4S店的指導還是非常重視的，然而，其培訓指導的主要方向不是經營管理方法，而是銷量和客戶滿意度；具體內容也集中在兩件事上：推銷技巧、標準流程。

然而，并沒有足夠的證據表明，廠家的銷售培訓指導為經銷商帶來了持續的銷售業績提升。十幾年來，整個行業的客戶服務水平并沒有明顯的、持續的提升。面對與持續、大額投入不符的結果，我們不禁要問，這究竟是為什么？

第一，廠家對于銷量與客戶滿意度的管理訴求與經銷商經營訴求不完全一致，廠家的大量輔導設置并未取得經銷商發自內心的認同，配套的巨額的獎罰機制并沒有換來經銷商真心誠意的配合，反而引來造假成風。

第二，由于對經銷商4S店實際經營方式缺乏必要的認識和理論指導，導致廠家對經銷商的了解往往停留在表層。沒有理論指導的后果導致廠家在渠道建設方面無法建立起長期的發展思路和統一的協調規劃，各個輔導項目之間沒有相互呼應的內在聯系，也就難以取得持續的效果。

第三，以技巧和標準流程為主題的輔導項目，注定輔導工作停留在經銷商經營管理的表層和末梢地帶，難以與經銷商實際的經營管理有機結合，從而成為實際經營管理的一部分而固化下來，大部分成果都隨著駐店人員的離開、店內人員的流動而隨風飄散了。正所謂“皮之不存，毛將焉附？”

第四，圍繞廠家服務的第三方公司缺乏核心理論和落地實力。按道理說，提供外腦支持的第三方咨詢培訓公司，本來應該站在行業理論研究的最前沿，為廠家帶來全行業最新的研究成果，輔助廠家設計整體發展規劃，科學立項，提供專業到店服務。然而，真實的情況往往讓人大跌眼鏡。

大量的第三方公司不過是有點所謂“能量”的幾個人搭起的草臺班子，他們沒有核心思想，沒有核心競爭力，有的僅僅是拿項目的“人脈”。很多到店培訓師也是一群烏合之眾，大量行業淘汰人員充斥其中。廠家巨額的投入，就在“奇怪的立項，外行的規劃，劣質的到店”中被白白消耗掉了。

本來，“到哪山唱哪歌”本無可厚非。面對行業局勢的變化，廠家做了因應的調整，也就只能大概如此了。

如果廠家可以早早深入研究4S店商業模式理論，深入經銷商經營管理實際，早早進行經銷商經營管理的系統研究，循序漸進地推動經銷商能力建設，面對今日之局面，廠家應該不會如此被動。