付饒

摘要：隨著我國經濟環(huán)境動態(tài)性和競爭性程度不斷加強，上市企業(yè)集團的內部控制顯得尤為重要，而資金管理控制是內部控制的重中之重。資金的管控對于任何一個企業(yè)而言都是不可忽視的重要環(huán)節(jié)，資金管理體系的構建與控制是企業(yè)激活資金流動性、提升企業(yè)資金利用率的重要途徑。但是就上市企業(yè)集團而言，目前在管理實踐與理論研究方面仍然存在兩方面局限性：一是建構和控制資金管理體系的流程與策略不清晰；二是資金管理體系的目標與層級劃分不明確。文章在解釋現代企業(yè)集團資金管理模式基礎上，著重于兩方面：一是明確企業(yè)集團資金管理體系的目標與層級劃分；二是提出強化資金管理體系的構建與控制現狀及策略。

關鍵詞：資金管控；體系構建；企業(yè)集團

隨著互聯網環(huán)境的日益成熟，上市企業(yè)資金管理體系構建需要結合更多的互聯網因素。但是互聯網環(huán)境的動態(tài)特征使企業(yè)集團不得不考慮資金管理體系的構建以提升管理效率和降低管理成本。資金管控對企業(yè)集團具有重要作用，例如可以優(yōu)化內部控制環(huán)境、提高風險抵御能力和增強信息溝通能力。就目前我國上市企業(yè)集團資金管控現狀而言，仍然存在一些不足，例如資金管理制度不健全、企業(yè)資金預算不到位、集中管理賬戶不全面等。因此，很有必要重新審視當前上市企業(yè)集團資金管理體系的構建與管控。本文試圖對現代企業(yè)集團資金管理的模式、目標及層級劃分基礎上，著重于其現狀和策略描述。

一、現代企業(yè)集團資金管理模式概述

現代企業(yè)集團資金管理模式主要有財務公司模式、結算中心模式、報賬中心模式和“現金池”模式，其中財務公司模式是說明財務企業(yè)相對于銀行金融具有金融服務多元化的特征；結算中心模式是指在集團內部設立一個結算中心，實際上結算中心只是企業(yè)集團內部的一個獨立職能部門，并不對財務部門及其他部門具有管理權力；報賬中心模式主要有兩類，分別是統收統支和撥付備用金，其運作機制是集團母公司財務部對整個集團的財務具有管理權力，母公司對子公司的財務操作主要通過報賬中心的統收統支和撥付備用金兩種形式實現的；“現金池”模式原來主要應用于發(fā)達國家企業(yè)，近年來引入我國，它已經不僅僅局限于資金集中管理，而是拓展于外匯資金的管理，對企業(yè)集團降低國際融資成本與提升外匯資金管理能力均具重要意義。

現代企業(yè)集團資金管理的目標主要涉及兩方面，一是總體目標，二是功能目標。其中總體目標主要是運用現代化信息技術搭建資金集中管理平臺，降低資金管理風險與管理成本，實現企業(yè)集團資金的統一運籌與管理。功能目標主要劃分為融資管理、銀行賬戶管理、資金監(jiān)控與資金結算管理四方面，其中融資管理主要是實現集中管理下的一些功能，例如下屬企業(yè)可以進行資金管理信息的共享、錄入、自動計息等；銀行賬戶管理主要是集團總部可以控制下屬企業(yè)的銀行賬戶開戶、撤銷及資金流動信息；資金監(jiān)控主要是集團可以實時對企業(yè)資金進行多維度查詢、限額預警、資金流向分析等；資金結算管理主要是對內外部資金流動的分離，內部資金流動通過內部系統進行記賬，外部資金流動通過資金池進行結算。

現代企業(yè)集團資金管理體系的構建必須要進行層級劃分，目前主要分為三層，分別是資金監(jiān)控、統一管理、風險管理與理財相結合。其中資金監(jiān)控是資金管理體系構建的基礎，要對企業(yè)的資金動向，尤其是異常或者重大金額資金流動進行全程動態(tài)監(jiān)控；統一管理是主要是針對資金的預算控制，它的實現可以依靠于企業(yè)的預算管理系統；風險管理與理財相結合是對投資、融資等進行風險識別、風險應對、風險防范，它的實現可以依靠于財務公司模式。

二、企業(yè)集團資金管理體系的構建與控制現狀

（一）環(huán)境動蕩，制度不健全

當前我國經濟環(huán)境正面臨著結構性調整，企業(yè)集團在這種環(huán)境下也面臨著新形勢。首先，我國通貨膨脹對企業(yè)資金管控影響嚴重，根據國家統計局數據顯示，近三年來在貨幣緊縮政策下，通貨膨脹指數持續(xù)上漲，這就直接導致企業(yè)的庫存售價增加、利潤虛增，由于人工成本與原材料成本對通貨膨脹的敏感性較強，而成品價格對通貨膨脹的敏感性具有滯后性，因此這勢必會造成企業(yè)的利潤大幅下降，企業(yè)難以預測通貨膨脹所帶來的利潤波動性。其次，目前我國逐漸與國際接軌，外匯也逐漸增加，但是國際環(huán)境會嚴重影響上市企業(yè)集團的資金管控，國際金融混亂對我國上市企業(yè)的影響巨大，產能過剩，資金資源被迫閑置，降低資金周轉率。最后企業(yè)集團資金管控制度不健全，1993年以來，我國企業(yè)紛紛效仿跨國企業(yè)集團建立集權化資金管理模式，但是鑒于國內企業(yè)自身特點，往往是較為優(yōu)秀的企業(yè)成功實現集權化資金管理，例如世界500強中80%的企業(yè)已經實現資金集權化管理，而一般企業(yè)遲遲不能實現轉型，目前仍然有許多企業(yè)集團實行分權化管理，造成了下屬企業(yè)的各自為政，盲目追求局部利益最大化，不能統一目標口徑，資金使用難以適應集團戰(zhàn)略要求，整體投資結構處于混亂狀態(tài)，集團內部缺乏資金融通，增加了資金統籌風險。

（二）資金管控不均衡

根據以往文獻的調查顯示，目前上市企業(yè)的資金管控流程存在一些問題，一是資金的管控與業(yè)務相脫離，內部控制程序等很規(guī)范，但是業(yè)務流程不能規(guī)范，表現出較大的隨意性。二是上市企業(yè)重業(yè)務輕財務現象很嚴重，我國上市企業(yè)多與國企關聯性較強，受傳統的生產思想影響，即生產取得的經濟效益要遠遠大于財務管理取得的經濟效益。三是預算管理在上市企業(yè)中的作用發(fā)揮不到位，資金預算是資金管理的起點，但是許多上市企業(yè)只是將預算作為整個資金鏈的一部分，太過于形式化，在預算編制、預算調整等環(huán)節(jié)均不完善，表現出較大的隨意性。四是目前我國上市企業(yè)集團重籌資不重使用，許多企業(yè)認為融資與資金的產出是成正比的，實際上，融資能力強并不代表企業(yè)的資金使用能力強，如果二者不能很好的達成平衡，那么將會導致資金的閑置率高，反而會增加資金的管理成本。

（三）集中化下的模式與賬戶問題

企業(yè)集團實行集中管理模式致使企業(yè)業(yè)務通過財務共享中心進行結算，但是結算銀行單據名稱則為企業(yè)集團總部，這就造成了下屬企業(yè)增值稅發(fā)票的抵扣可能存在不能抵扣的情況。此外，許多企業(yè)集團仍然沿用傳統的資金管理模式，下屬企業(yè)可以多頭開用銀行賬戶，但是造成了在資金管控時，賬戶清理較為繁瑣，甚至有些賬戶是因為專項資金或者特殊需要而開立的賬戶，這些賬戶在集中化管理時并不能及時的納入資金管控系統。賬戶管理不全面也造成了企業(yè)集團對下屬企業(yè)的資金管控流于形式。

三、強化資金管理體系的構建與控制的建議

（一）構建集團企業(yè)資金安全預警機制，完善資金管控制度

目前在互聯網環(huán)境下，企業(yè)集團的資金安全預警機制評價指標很關鍵，根據歷史文獻調查顯示，資金安全預警指標主要包括盈利能力指標、負責指標、資產管理能力指標和變現能力指標。其中盈利能力指標主要包含資產凈利率、凈資產收益率、銷售毛利率和銷售凈利率等；負責指標主要包含有形凈值債務率、資產負債率和產權比率等；資產管理能力指標主要包含總資產周轉率、流動資產周轉率、存貨周轉天數等；變現能力指標主要包含速動比率和流動比率。在確定各資金安全預警指標后，要選擇合適的預警模型，根據企業(yè)集團自身的特點選擇單變量模型或者是多元判別模型。根據以上指標和模型的設定判別當前資金環(huán)境的動態(tài)性和風險性。此外，由于目前企業(yè)的資金管控制度不健全，因此要將資金預算管理制度納入資金管控體系的重要環(huán)節(jié)中，將現金流的預算與控制作為企業(yè)集團財務中的核心，結合當下大數據背景，實現數據+財務審計的聯動機制，將財務數據進行內部集團與下屬企業(yè)共享。

（二）構建集團企業(yè)資金風險防范與控制機制

針對資金管控不均衡，要衡量企業(yè)在均衡雙方的風險防范與控制。在構建集團企業(yè)資金風險防范與控制機制時，重點針對四個子系統。一是籌資風險的識別與防范，籌資風險主要由兩種形式組成，一是借入資金風險，二是自有資金風險，借入資金風險主要取決于EBIT（息稅前收益率）和負債利息率的比較，若前者大于后者則會形成財務杠桿效應，可以進行籌資，反之不宜籌資；自有資金的風險不涉及利率問題，主要體現于企業(yè)對資金的使用不確定性上，企業(yè)必須將資金的使用途徑作為資金管控的重中之重，一是可以通過預算嗎管控實現，二是可以通過使用前期考察實現。二是投資風險的識別與管控，投資風險也可以分為兩種，分別是證券投資風險和直接投資風險，其中證券投資風險防范主要是通過投資組合理論進行投資項目收益率預測計算，并分析投資項目間的相關性；而直接投資風險防范則要強化企業(yè)可行性研究和市場調查，規(guī)避主觀風險。三是資金的營運風險的識別與防范，主要包含現金、存貨和應收賬款的風險，這三者分別需要通過對現金流的動態(tài)控制、搭建數據平臺、建立以預算為基準的考核體系完成的。四是收益分配風險的識別與防范，對此一方面要建立企業(yè)價格補償資金，規(guī)避短期行為帶來的風險，另一方面要結合企業(yè)盈余基金提取比例進行收益分配，保障企業(yè)擴大再生產的需要，降低收益分配成本。

（三）構建集團企業(yè)資金安全反饋機制，完善資金管理結構

資金的安全反饋機制主要是對資金的決策后評價、實施情況后評價和經濟效益后評價。企業(yè)集團必須根據以上三項評價進行再分析，對評價后不達標者進行懲罰，對達標者不作任何獎勵。通過后效評價簡化集中化管理下的賬戶與模式問題。此外，企業(yè)也要完善資金管理結構，一方面要重預算，建立預算管理體系，確保預算編制、預算執(zhí)行和預算評價均具準確性，另一方面要健全企內部的管理機構，將審計機構與預算機構、財務管理機構緊密的相結合，以審計促進資金使用效率的提升。

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（作者單位：成都榮之聯科技有限公司）