跨國藥企高管本土化之難

醫藥代表一詞在上世紀八十年代被引入中國。如今，最初的那批醫藥代表已經功成名就，他們頂著各種光環活躍在醫藥圈內。有的在跨國藥企繼續擔任要職，有的轉向本土企業操刀學術營銷，也有的更換職業跑道開始創業。

然而，各自的際遇卻大相徑庭，還在外企任職以及更換職業跑道的人可能依然如故的享有好名聲，但加入本土藥企擔任高管的人卻備受爭議。他們的光環不再閃耀，有些人甚至被冠以“志大才疏”之名輾轉于各個企業，真正被本土藥企所接納和成就的人成了“稀缺物種”。

這種現象在外界看來與水土不服有關。E藥經理人采訪了一批從跨國藥企轉戰本土藥企的高管，他們對于水土不服的認識是：“這個詞語得分開，一部分原因是水土，一部分原因是不服。”

水土與環境、企業文化有關，這其中的問題是，本土藥企中鮮有成體系的學術推廣模式。當跨國藥企高管想在這里有所作為時，之前的模式失靈，各種策略執行備受掣肘；至于不服，他們覺得本土企業老板管理手段讓其不舒服，而老板也在試用一段時間之后認為其能力不足，留給其他配合部門的印象是“不過如此”。

一大批跨國藥企高管抱著施展才華的念頭跳槽到本土企業，想成就一番事業，將外企的學術營銷模式在本土藥企中生根推行，但往往事與愿違，落下嘴上說的與實際能力不相匹配的壞名聲。

這種現象的出現，一般會讓人產生三個疑問：第一這些從跨國藥企到本土藥企的高管真的能力不行嗎？第二是本土藥企難道真的不適合這群人的生存嗎？第三是外企學術營銷模式真的不能在本土藥企中落地嗎？

體系之誤

在業內，康弘藥業副總裁殷勁群算是從跨國藥企轉到本土藥企比較成功的一位職業經理人。他對于跨國藥企與本土藥企之間體系差異的看法是，跨國藥企學術營銷體系很成熟，對職業經理人的要求是把自己擅長的事情做到極致，而本土藥企由于還處在發展時期，存在各種體系不完善，職業經理人的職責不光是要把自己擅長的事情做好，還需要完成老板交待的自己不擅長的事。

其實，很多跨國藥企高管到本土藥企之后，推廣外企學術營銷模式這件事情并不是最困難的問題，因為他們熟悉各種程序與操作套路，真正讓他們感覺到學術推廣落地乏力之處是與之配套的人與體系很難形成合力，處處掣肘。

在跨國藥企內，學術營銷有著一套完整的配套支撐程序，市場、醫學、準入等部門能夠在已經磨合數十年的成熟體系中運行，職能分工十分明確。一位輾轉多家本土藥企的職業經理人告訴E藥經理人，雖然外企部門之間也會有矛盾，但在明面上有一種契約存在，即在某一規章制度上，完成任務肯定會是首要目標。此外，在外企的成熟體系下，所有人能夠擁有的權力十分有限，并不會因為某個人的不作為而影響整體的運作。

其實，發展多年的本土藥企也已經構建了一套自己的體系，各部門的職責雖然也能夠說得清，但卻是另外一種話語體系?？鐕幤蟮呐嘤柺菢嫿ㄆ髽I文化的主要手段，所有培訓都會強調溝通，整個培訓理念是“開放”，而本土藥企部門之間的文化理念更多的是地盤意識，判斷高管能力的一個頗為重要的標準就是其對整個部門的掌控能力。一位職業經理人表示：“本土藥企很多部門負責人往往會以封鎖信息的方式凸顯自己的存在價值，資源和信息更多的掌控在個人手中而非企業，所以當需要配合時，別的部門更多的是一種求幫忙的狀態而非合作?！?/p>

這種文化環境導致整個管理體系與外企相比漏洞很多，在很多地方都有可能存在障礙。讓一位剛剛加入本土藥企不久的職業經理人十分震驚的是，他雖然已經是營銷總負責人，但很難從研發部門拿到關于產品的學術信息，研發部門給出的理由是“保密”，而他此前在跨國藥企，以他的職位只要向醫學部講明原因，根本不費吹灰之力就可以拿到產品學術相關的資料。這種事在他的工作中層出不窮，看似很小的事情，卻很耗時間與精力。

在體系方面，過去多年本土企業更多的是在做客情，帶金銷售之風也因此猖獗。當一位職業經理人準備將跨國藥企的那套學術營銷模式引入本土藥企時，他發現財務體系、人力體系、學術支撐體系都不匹配，要想推行下去，必須對很多內部支持體系動刀，這無疑是對全公司進行架構大調整，這個工作要想完成，必須要有“秦孝公對商鞅那樣信任”。

過了蜜月期之后，他們陷入了各類溝通、協調的汪洋大海，精力被分散，最終一事無成，落得個“志大才疏”的壞名聲。能夠生存下來的有兩類：一類是被之前的體系同化，學術推廣模式走樣，陷入帶金銷售之中；另一類是改變原本的學術推廣模式，先做出成績，然后推動整個公司體系調整。

學術之薄弱

這幾年，很多本土藥企開始向學術營銷轉型，也會對很多職業經理人放權改革，全力支持體系及架構大調整，但當這些職業經理人將學術營銷模式落地之后卻發現了另外一個要命問題：“缺乏學術支撐”。

首先直面的問題是團隊。大多職業經理人屬于空降，接手的是老團隊，原團隊由于沒有接受過完整的學術營銷培訓，所以無論對于學術營銷這一模式的理解，還是綜合素質都與外企相距甚遠，這就造成職業經理人與下屬之間的溝通不暢、理解不到位，執行大打折扣。而原團隊已經適應舊的營銷模式，轉變模式往往涉及到團隊成員的收入，在慣性下要想扭轉也十分困難。

在此種情況之下，強行推廣學術營銷模式就會進入一個死循環當中，團隊執行不到位、銷售增長很難上去，老板就會懷疑職業經理人能力，而下屬收入下降，也會對職業經理人的權威形成挑戰，導致執行力下滑，久而久之陷入死局。

正是看到了這樣的問題，很多跨國藥企職業經理人往往會在加入某一本土企業時率領一幫老部下一起加盟。但是這種方式又會產生另外一種矛盾—團隊間的融合時間被拉長，逐漸會拉幫結派。對此，一位做的比較成功的職業經理人告訴E藥經理人，其實很多本土藥企老板對這種率領團隊加盟的職業經理人是十分反感的，因為存在“拉山頭”的風險，權力下放自然會變得十分謹慎。

除團隊的學術能力有待加強之外，產品本身的學術特性是最終限制學術營銷模式推行下去的重要因素。外企很多產品是創新藥，有足夠的學術推廣空間，而本土多以仿制為主，講學術很難講出新內容，尤其是中藥企業要做學術營銷困難更大。

比產品特性不具備學術營銷特質更要命的是，很多產品缺乏學術基礎。過去幾年中國上市了一批被業內寄予厚望的產品，如有著“全球第一個基因治療藥物”之稱的深圳賽百諾的今又生，頂著“光化導彈”之名的華鼎現代生物的血卟啉注射液，這些產品最終在市場上表現平平。究其原因，就是上市之后的學術投入不夠，沒有更多的臨床研究數據提供給銷售人員，更沒有足夠有利的臨床證據讓其推廣。