軍工固定資產投資風險的控制

劉彬彬，馮健華，楊偉宏

（北京宇航系統工程研究所，北京 100076）

軍工固定資產投資風險的控制

劉彬彬，馮健華，楊偉宏

（北京宇航系統工程研究所，北京 100076）

首先簡要介紹了軍工固定資產投資項目的特點，然后介紹了軍工固定資產投資項目的實施階段和各階段的主要工作，其次分析了各階段的主要風險來源，最后從管理的角度提出了加強風險防控的建議。

固定資產投資；風險；控制

國家“十五”規劃以來，隨著國家主管部門對軍工固定資產投資支持力度的不斷加大，軍工固定資產投資項目進入了快速發展的軌道，項目投資規模和項目數量均大幅增加，各軍工單位在項目建設過程中，逐步摸索、總結、建立了一套較為完整的固定資產投資項目的管理體系。但隨著科學技術的迅猛發展和國內外部政治、經濟和軍事格局、環境的變化，固定資產投資項目的風險因素增多，需要認真研究，積極防范。

1　軍工固定資產投資項目特點

軍工固定資產投資的目的是為我國先進武器裝備的研制、生產提供與之相適應的研發環境和平臺，其特點如下：一是投資目的均具有戰略性，建設規模大；二是項目具有明顯的計劃性，體現國家意志；三是項目建設方案兼顧當前需求和未來發展，具有前瞻性。因此，使得軍工固定資產投資項目的開展具有如下幾個特點：一是投資規模大，建設周期長，一般在3～4年；二是涉及面廣，管理復雜，要實現建設目標必須保證每一個環節受控可行；三是項目各具特點，差異性大，必須針對不同的投資項目采用不同的管理模式和方法；四是影響因素多、風險點多，需要深入、系統研究分析風險因素。

2　軍工固定資產投資業務流程

2.1項目前期階段

項目建議書是項目申報工作的第一份文件，是對項目建設的總體構想，需重點闡述項目建設的必要性。可行性研究報告是根據國防科技工業長遠發展規劃的要求，對項目內容在總體技術方案、技術解決途徑、建筑施工和資金預算等方面是否合理進行的全面分析和論證。初步設計文件是項目實施的具體方案，也是施工設計單位設計圖紙的依據。

2.2項目實施階段

實施階段的工作主要包括編制建設計劃和年度投資計劃、組織實施儀器、設備、軟件等的采購、建筑工程和投產前的準備等。涉及計劃管理、項目管理、資金管理等內容。

2.3竣工驗收階段

項目后期竣工驗收是全面考核建設工程成果和施工質量的重要環節，必須嚴格按照竣工驗收制度和設計文件及時對竣工工程進行驗收，以確保工程質量和固定資產及時使用。驗收階段包括項目調整報告的編制、竣工財務決算審計、檔案專項驗收和現場竣工驗收。

3　軍工固定資產投資業務風險識別

3.1項目前期階段風險

一是項目立項建議的風險，主要表現在外部政治、政策的變化，內部立項統籌規劃能力的不足、項目本身復雜程度高而論證不足等；二是可行性論證的風險，建設單位內部、與咨詢單位等相關方的協調和溝通不到位，可行性研究論證過程不深入、不充分、不全面等；三是項目初步設計的風險，主要包括建設內容與可行性研究報告方案的偏差過大，初步設計概算超出批復的投資計劃過大，需要調整建設內容導致項目進度緩慢等。

3.2項目實施階段風險

一是土建工程風險，包括多項目統籌、征地過程、拆遷過程等受到外部利益相關方不利影響而導致進展緩慢，組織管理和協調溝通不到位導致施工過程進展緩慢，工程施工質量不符合設計要求返工導致進展緩慢，資金管理不符合規定和經費超出概算等導致進展緩慢等。二是儀器設備采購過程的風險，包括合同談判、招標、合同簽訂等環節不符合國家主管部門的法規要求，經費超預算，設備采購進度超期等；三是多項目統籌建設協調或總體技術方案改變等原因導致項目方案總體調整、先建設后申報調整。

3.3項目驗收階段風險

一是專項驗收風險，主要包括由于項目建設的特殊要求導致驗收緩慢，建設程序的不規范可能導致不符合驗收規定；二是決算審計風險，主要包括建設過程資金管理和使用的不規范，會計核算過程的不規范，導致審計進展緩慢甚至審計無法進行；三是檔案驗收風險，主要包括項目檔案是否規范、齊套；四是組織管理是否符合國家主管部門的相關規定要求。

3.4項目后評價階段風險

一是單位重視程度、組織管理水平，專家經驗水平對項目后評價結果的影響；二是建設項目本身所具有的復雜性增加了后評價的難度對評價結果的影響。

4　軍工固定資產投資業務風險防范

4.1強化和落實各級責任制

由于固定投資工作復雜，涉及環節較多，應嚴格按照科工局《軍工建設項目責任制暫行辦法》要求，實行建設項目管理制度，將責任制具體落實到投資項目全過程。項目建設單位是項目論證、實施和竣工驗收全過程的責任主體，應對項目建議書、可行性研究報告、初步設計、計劃、招標、資金、安全、質量和保密等工作全面負責。

4.2將隊伍建設作為一項基礎工作

從決策、策劃、投資、執行等層面來看，軍工固定資產投資項目實施的過程是一項極其復雜、技術性很強、持續周期長的系統工程。因此，必須建立組織機構落實相關責任人，識別干系人，將責任進行具體分解并明確到人。在項目立項前期按照管理和技術兩條線任命由行政指揮系統和技術總師系統組成的雙總師系統，重大建設項目由單位法人親自擔任行政總指揮，只有這樣能夠集中單位力量完成好這項復雜的工作。

4.3將項目管理理論運用到固定資產投資項目中

可運用項目管理中的SWOT（優勢、劣勢、機會、威脅）分析法，對前期論證階段項目建設的必要性進行了深入分析，可運用WBS（工作分解結構）的辦法，對項目工作任務進行逐級分解和細化，可通過識別項目干系人、規劃溝通、發布信息、管理干系人期望、報告績效等五個過程分析，提升項目溝通效果；可利用項目進度管理的軟件工具（如Microsoft Project），信息化項目進度管理。

4.4加強項目實施過程監督管理

強化紀檢監察、財務、法律和審計等部門的監督職責，形成監督一體化的監督合力。采購過程做到合同洽談、起草、簽署責任人分開，確保采購過程的有效監督。加強計劃管理，在項目啟動后制定合理的投資計劃，每年年初針對項目建設內容和執行情況制定全年進度計劃，明確所有設備采購和建筑工程實施計劃的時間節點，加強計劃執行的協調和檢查。

主要參考文獻

［1］賈守斌.軍工固定資產投資項目風險分析及防范［J］.沿海企業與科技，2012（6）.

［2］呂建華.航天軍工企業固定資產投資項目風險的形成與評價研究［D］.哈爾濱：哈爾濱工業大學，2012.

10.3969/j.issn.1673-0194.2016.11.024

F275

A

1673-0194（2016）11-0045-02

2016-03-02