企業人工成本快速增長的案例分析及啟示

童東城

（東風汽車有限公司，湖北　武漢　430056）

企業人工成本快速增長的案例分析及啟示

童東城

（東風汽車有限公司，湖北武漢430056）

經濟發展速度的逐步平穩和企業用工成本的逐步增加是當前國內汽車制造行業發展過程中面臨的兩大問題。為了解決在經濟新常態背景下企業用工成本高的問題，本文通過分析和總結D公司的經營狀況和管理思路，提出了明確目標、統籌規劃、推進JPMH管理、深化間接人員領域薪酬制度改革、注重資源協同，建立內部人員調劑機制、積極推進“課題達成型”工作模式、建立完善的工作體制和機制等諸多降低企業用工成本的有效措施，以期為同類型制造企業的發展提供科學合理的建議。

用工成本；快速增長；提升效率

一、案例背景

在我國經濟發展進入新常態的背景下，國內汽車市場增速明顯放緩，汽車產業“微增長”的特征更加顯著（何勤，王飛鵬，2009）。與此同時，企業人均人工成本剛性增長強勁，制造業人工低成本的時代將一去不復返。在這一背景下，國內汽車行業的“微增長”態勢與企業人均人工成本的剛性增長，對這類企業的發展提出了巨大的挑戰。如何處理好這一矛盾已經成為國內制造企業必須面對的一道難題，如果解決不好，不僅企業的發展難以保證，甚至企業生存都會受到威脅（張華，2008）。

D公司是一家脫胎于國有企業，21世紀初與外方跨國企業合作的特大型汽車制造合資企業，擁有員工近6萬人，年銷售收入過千億，在行業中處于領先地位。近幾年，在應對企業人工成本快速增長方面做了一些有益的探索和實踐，本文就其一些做法和體會進行闡述，以期為企業應對人工成本的快速增長提出可操作性的建議。合資之初，在國內汽車市場快速增長的宏觀形勢下，D公司得到了快速的發展。在2013年后，汽車行業增速明顯放緩，雖然D公司仍保持高于行業平均增幅的增長速度，但人工成本的過快增長導致了企業每年的銷售收入雖然不斷增長，但企業的利潤卻呈現逐年下降的態勢。

二、勞動效率提升的案例分析

1、明確目標，統籌規劃

通過合理的布局與規劃，制定科學的發展目標，可以發揮指標的指導作用（Yang D U，Yue Q U，2009）。“2020年公司勞動效率達到行業領先（P75分位）”是開展此項工作之初設立的目標。具體而言，一是設立人均銷售收入和人事費用率作為考量指標；二是以加減因素法，將中期目標分解到每年和各事業部，以對總目標提供有力支持；三是在目標分解過程中注重上下結合，目標引領，全力以赴，確保目標達成；四是注重與事業部溝通，結合實際，避免拔苗助長或鞭打快牛的現象發生；五是建立相應的二級指標，如年勞動效率提升率、員工人數、人工成本總量等指標。

2、推進JPMH管理，提升作業效率，控制直準人員數量

JPMH，即單位小時人均產出。一般情況下，J是“job”的縮寫，可以理解為“產出”，P為“per”的縮寫，代表“每個、每”，H為“hour”的縮寫，代表“小時（或時間）”，M是“man”的縮寫，代表“人”。JPMH=總工時/（出勤總時間*出勤總人數），即在保證企業員工總工時不變的情況下，提升工作效率以減少出勤時間，優化產業結構以減少出勤人數；或者是在企業員工出勤時間與人數基本不變的前提下，適當增加企業員工的總工作時間，以實現企業員工單位小時人均產出的提高（章燕冰，2010）。

3、深化間接人員領域薪酬制度改革

通過深化間接人員領域薪酬制度改革，實現工資總量包干優化。從2014年開始，“間接人員工資總量包干優化”工作率先在二級輕型商用車事業部13家單位展開（王飛鵬，2010）。具體做法：一是在準確核定各單位間接人員標準工資總額的基礎上，以2013年末單位核算范圍人員標準工資總額扣除效率提升削減工資的方式來確定部門年度標準工資總額的基準線；二是以基準線為標尺，對各單位的實際工資發生額進行考量。

4、注重資源協同，建立內部人員調劑機制

經過探索和實踐，公司各事業部根據不同的業務類型和生產時間的差異性，規范了內部支援派駐相關政策和派援流程，建立了內部人員調劑機制，盤活內部人力資源，實現勞動效率輸出最大化（Zhang D]，2004）。因地制宜開展業務整合工作，進一步優化組織結構。通過優化各單位組織機構，進一步減少管理層級；梳理間接人員工作職責和業務流程，提升間接人員工作效率；推進公司改制重組，加大非核心業務外包力度等。

5、積極推進“課題達成型”工作模式

“課題達成型”工作模式是合資后導入的一種解決問題的方法，是基于目標需求，結合工作實際析出多項課題，通過對各項課題的管控和達成，支撐目標實現的工作方式（彭興庭，2008）。主要步驟：課題定義——團隊構建——現狀把握——要因分析——方策制定——方策展開——達成確認七個步驟，并通過不斷PDCA循環，使之成為較好成為勞動效率提升工作的重要抓手和落實渠道。

6、建立完善的工作體制和機制

（1）建立三級勞動效率提升組織推進體系。成立公司勞動效率提升領導小組，負責重大課題決策、課題整體策劃和計劃推進的落實、實施公司層面的改善課題審核、二級單位改善課題給予指導、監督落實；領導小組下設辦公室，辦公室設在人力資源部門（梁久治，2015）。二級單位和三級單位也分別成立以單位主要領導為組長的勞動效率提升推進實施工作組，具體負責本單位改善課題的制定和推進落實。

（2）建立跟蹤推進PDCA循環機制。公司建立年初課題布置、半年推進診斷、年底總結交流的改善課題跟蹤推進PDCA循環機制，確保課題計劃有序順利落實。二、三級單位定期召開例會，進行改善課題完成情況匯報，跟蹤課題推進進度，分析解決存在的問題。

（3）建立人事效率提升激勵促進機制。公司建立課題推進、減員增效、人員流動激勵機制，通過三個機制激勵促進公司人事效率提升（宋冰霜，國靖，2014）。每年對各單位課題推進完成情況進行總結評價，表彰獎勵推進落實較好的單位。制定減員增效獎勵機制，從戰略層面引導，增強各單位減員增效的積極性和主動性。探索研究人員在單位內部和單位間流動的激勵機制，促進各單位通過內部流動和支援解決人員需求問題。

三、管理啟示

1、職能協同是推動勞動效率提升工作的重要方法

勞動效率提升工作不僅是全價值鏈、全過程，而且是全領域、全員，因此這項工作不是人力資源部門一個單位就能辦到的事情，制造、財務、經營規劃等相關系統都要行動起來開展相應的工作。例如：經營管理部門通過機構優化，精簡人員編制；制造部門通過機器替代減少崗位；QCD部門提高JPMH。人事部門應通過間接人員工資包干優化、用工平衡調劑等措施減少用工數量和人工成本。只有這樣，才能取得良好效果。

2、促進企業核心競爭力提升是勞動效率提升工作的核心

勞動效率提升對企業經營的支撐是綜合的、全面的，其目標和根本是增強企業競爭力，因此，在推進勞動效率提升工作中要始終把好這一關鍵點。以業務外包為例，不能讓減少人員、簡單開展業務、勞務外包等實現賬面上的效率提升的現象發生。簡單外包雖然使用人數、人工成本降低，但管理成本的增加會不會超出減少的人工成本、質量水平會不會降低、競爭力會不會減弱等都值得關注。業務外包，我們提倡的是將非核心、低附加值的業務逐步轉移出去，使外部資源更好地為我所用。

3、行業對標是檢驗勞動效率提升工作的重要標尺

通過對標不僅對自身在行業中所處的地位有了清楚的認識，而且明確了自身的短板和與競爭對手的差距，使之成為今后工作的重點和目標，否則，可能在成績面前沾沾自喜而喪失前進動力。先進管理工具和方法的導入是勞動效率提升工作的重要法寶，在推進工作中，先后導入“JPMH管理”、“課題達成型工作模式”、“關鍵指標管理方法”等，先進管理工具的導入和運用在勞動效率提升推進工作中發揮了事半功倍的重要作用（張美英，2013）。

[1]何勤、王飛鵬：《勞動合同法》實施后企業用工成本的增量分析與應對措施[J].中國勞動關系學院學報，2009，23（5）.

[2]張華：淺析《勞動合同法》的實施對外資企業用工成本的影響[J].全國商情：經濟理論研究，2008（9）.

[3]Yang D U，Yue Q U.Labor Reward，Labor Productivity and the Advantage of Labor Cost——An Empirical Analysis Based on the Data of Manufacturing Enterprise from 2000—2007[J].China Industrial Economics，2009，29（5）.

[4]章燕冰：淺議勞務派遣對企業用工成本的影響[J].中國鄉鎮企業會計，2010（2）.

[5]王飛鵬：企業用工成本管理的人力資源管理戰略調整[J].山東工商學院學報，2010（1）.

[6]ZhangD：AStudyonLaborCostofEnterprisesin Shanghai[J].China&World Economy，2004，12（5）.

[7]彭興庭："企業用工成本增加"是《勞動合同法》的錯嗎?[J].港澳經濟，2008（1）.

[8]梁久治：淺議信息化影響軍工企業用工成本的因素[J].東方企業文化，2015（8）.

[9]宋冰霜、國靖：中國企業應對用工成本上升問題探討[J].中國管理信息化，2014（19）.

[10]張美英：“高用工成本”背景下聚酯企業人力資源管理模式探討[J].江蘇紡織，2013（6）.

（責任編輯：徐悅）