淺析某勘測設(shè)計(jì)企業(yè)基于風(fēng)險(xiǎn)管理的內(nèi)部控制

付軍猛（中國電建集團(tuán) 昆明勘測設(shè)計(jì)研究院有限公司，云南 昆明 650051）

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淺析某勘測設(shè)計(jì)企業(yè)基于風(fēng)險(xiǎn)管理的內(nèi)部控制

付軍猛
（中國電建集團(tuán) 昆明勘測設(shè)計(jì)研究院有限公司，云南 昆明 650051）

摘要：探討某勘測設(shè)計(jì)企業(yè)的特點(diǎn)以及內(nèi)部控制存在的主要問題，在此基礎(chǔ)上提出基于風(fēng)險(xiǎn)管理內(nèi)部控制的對策建議。

關(guān)鍵詞：內(nèi)部控制；勘測設(shè)計(jì)企業(yè)；風(fēng)險(xiǎn)管理

一、引言

大型國有企業(yè)已經(jīng)是中國的重要經(jīng)濟(jì)支柱，大型水電勘測設(shè)計(jì)企業(yè)伴隨中國水電等基建設(shè)施的不斷完善而逐漸成長壯大，創(chuàng)造出一個(gè)接一個(gè)的世界級精品設(shè)計(jì)工程。

但是，隨著企業(yè)的快速發(fā)展，其出現(xiàn)的問題和面臨的挑戰(zhàn)也越來越多，其中一個(gè)比較重要的方面就是內(nèi)部控制體系不夠完善。因此，如何完善和有效解決企業(yè)內(nèi)部控制成為一個(gè)非常重要的課題。A企業(yè)作為中國大型國有勘測設(shè)計(jì)企業(yè)，其內(nèi)部控制體系建設(shè)的實(shí)踐性具有一定的代表性，在某種程度上其存在的不足與缺陷也反映了整個(gè)勘測設(shè)計(jì)行業(yè)內(nèi)控建設(shè)體系的共同困境。所以本文結(jié)合企業(yè)自身特點(diǎn)，總結(jié)范式，將經(jīng)驗(yàn)推廣至整個(gè)勘測行業(yè)，希望對于解決其他同類企業(yè)的內(nèi)控問題有一定的借鑒意義。

二、A勘測設(shè)計(jì)企業(yè)特點(diǎn)

A勘測設(shè)計(jì)企業(yè)作為中國大型國有水電勘測設(shè)計(jì)企業(yè)，是以科研設(shè)計(jì)人員為主體的知識密集型企業(yè)。與傳統(tǒng)企業(yè)相比，其生產(chǎn)經(jīng)營方面具有顯著特點(diǎn)，包括：（1）水電項(xiàng)目規(guī)模龐大，需要高端營銷，與國家基建設(shè)施投資力度同步發(fā)展，行業(yè)具有明顯的周期性；（2）水電項(xiàng)目融資巨大，傳統(tǒng)大型水電項(xiàng)目主要由五大發(fā)電集團(tuán)投資，現(xiàn)部分大型水利工程由當(dāng)?shù)卣捎肂T、BOT、PPP等方式融資建設(shè)，因此，投資方或施工企業(yè)需加強(qiáng)應(yīng)收賬款及存貨（已完施工尚未結(jié)算）管理；（3）國內(nèi)市場萎縮，需大力開拓國際水電市場，需加強(qiáng)境外資金管理、匯率管理、人才國際化及工程項(xiàng)目管理等風(fēng)險(xiǎn)管理；（4）轉(zhuǎn)型為投資方，由于勘測設(shè)計(jì)及項(xiàng)目施工均為階段性工程，企業(yè)需要持續(xù)發(fā)展需逐步轉(zhuǎn)型為投資方。需加強(qiáng)投資風(fēng)險(xiǎn)管理。

A勘測設(shè)計(jì)企業(yè)的特點(diǎn)，決定了其內(nèi)部控制設(shè)計(jì)和要求也有其獨(dú)特性。

三、A勘測設(shè)計(jì)企業(yè)基于風(fēng)險(xiǎn)管理下內(nèi)部控制存在的主要問題

本文根據(jù)A勘測設(shè)計(jì)企業(yè)在2014年年初提出的關(guān)于風(fēng)險(xiǎn)管理工作明確的目標(biāo)和要求，從2014年2月到2014 年10啟動實(shí)施并相繼完成了相關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)評估工作。分析當(dāng)前風(fēng)險(xiǎn)總體形勢，圍繞公司年度重點(diǎn)工作，結(jié)合公司實(shí)際情況，確定了公司2015年需重點(diǎn)關(guān)注和防范的前6項(xiàng)重大風(fēng)險(xiǎn)，分別為：①海外運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)、②應(yīng)收賬款及存貨風(fēng)險(xiǎn)、③市場競爭風(fēng)險(xiǎn)、④投資風(fēng)險(xiǎn)、⑤資金管理風(fēng)險(xiǎn)、⑥工程項(xiàng)目管理風(fēng)險(xiǎn)。

1、海外運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)

風(fēng)險(xiǎn)源：隨著國際業(yè)務(wù)萎縮，由企業(yè)境外投資項(xiàng)目、EPC項(xiàng)目和工程項(xiàng)目產(chǎn)生的戰(zhàn)略性風(fēng)險(xiǎn)。

存在的風(fēng)險(xiǎn)：一是境外經(jīng)濟(jì)環(huán)境變動存在不確定性；國際經(jīng)濟(jì)環(huán)境變動可能導(dǎo)致境外業(yè)務(wù)開拓機(jī)會變少、項(xiàng)目投資報(bào)酬率變小等。二是國家對境外業(yè)務(wù)政策有待進(jìn)一步完善，海外投資保險(xiǎn)覆蓋面較窄，無法保證因國外政局動蕩或者戰(zhàn)爭等帶來的損失。三是海外業(yè)務(wù)所在國政治、法律、社會以及自然等環(huán)境復(fù)雜多變，政治更迭、環(huán)境保護(hù)、勞工罷工等存在不確定性。四是我國對境外業(yè)務(wù)政策的變化可能導(dǎo)致境外業(yè)務(wù)融資困難、業(yè)務(wù)量萎縮、難以達(dá)到預(yù)期收益甚至造成損失。

2、市場競爭風(fēng)險(xiǎn)

風(fēng)險(xiǎn)源：因國內(nèi)水電站建設(shè)市場不斷萎縮，公司市場營銷活動帶來的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。

存在的風(fēng)險(xiǎn)：一是市場競爭力下降、市場份額縮小，可能導(dǎo)致企業(yè)的市場不斷萎縮，競爭力和風(fēng)險(xiǎn)抵御能力降低。二是傳統(tǒng)業(yè)務(wù)發(fā)展相對平穩(wěn)，市場競爭的激烈，造成國內(nèi)電力施工板塊份額減少。三是由新業(yè)務(wù)開拓難度較大，有的需要投資帶動或墊資，基礎(chǔ)設(shè)施競爭較為激烈。

3、投資風(fēng)險(xiǎn)

風(fēng)險(xiǎn)源：為保證企業(yè)持續(xù)經(jīng)營，A勘測設(shè)計(jì)單位開始轉(zhuǎn)型進(jìn)行電站投資，可能帶來投資風(fēng)險(xiǎn)。

存在的風(fēng)險(xiǎn)：一是投資項(xiàng)目前期論證不足可能導(dǎo)致投資項(xiàng)目預(yù)期收益和成本估計(jì)不準(zhǔn)確，直接影響項(xiàng)目投資決策的合理性。二是由于投資項(xiàng)目較多，若過程監(jiān)控不到位，成本管控不嚴(yán)，可能導(dǎo)致已投資項(xiàng)目進(jìn)度延緩、預(yù)期投資回報(bào)難以實(shí)現(xiàn)等情況發(fā)生。三是若缺乏對投資項(xiàng)目責(zé)任的追究機(jī)制，可能導(dǎo)致企業(yè)對投資管理人員缺乏激勵(lì)和約束，無法有效提升投資項(xiàng)目質(zhì)量和投資管理水平。四是若缺乏項(xiàng)目后評價(jià)工作，可能難以為后期同類投資積累經(jīng)驗(yàn)，尤其是海外及新能源等新進(jìn)領(lǐng)域。

4、資金管理風(fēng)險(xiǎn)

風(fēng)險(xiǎn)源：公司及成員企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營與投資活動可能引發(fā)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

存在的風(fēng)險(xiǎn)：一是資本結(jié)構(gòu)優(yōu)化控制結(jié)果不盡合理。二是難以對未來資金缺口進(jìn)行有效預(yù)期，融資規(guī)模無法合理確定，對融資額度控制能力提出了較大的挑戰(zhàn)。三是應(yīng)收賬款管理不善，資金結(jié)算周期過長，企業(yè)流動資金被大量占用，造成企業(yè)資金管理成本和資金使用成本大幅提高。

5、工程項(xiàng)目管理風(fēng)險(xiǎn)

風(fēng)險(xiǎn)源：成員企業(yè)EPC項(xiàng)目和工程項(xiàng)目管理活動的運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)。

存在的風(fēng)險(xiǎn)：一是投標(biāo)前調(diào)查不充分，或者招標(biāo)方有意隱瞞；投標(biāo)報(bào)價(jià)預(yù)計(jì)不足，或過程變化超過預(yù)計(jì)；項(xiàng)目建設(shè)工期不科學(xué)壓縮。二是項(xiàng)目經(jīng)營班子能力不足，項(xiàng)目管控能力有限；管理制度不健全，考核機(jī)制和手段效果不明顯。三是分包商選擇不當(dāng)，分包商履約過程監(jiān)管不到位，延誤工期或成本上漲。四是業(yè)主方資金不到位，或項(xiàng)目未能符合開工條件；工程結(jié)算不及時(shí)，或結(jié)算資料不完備。

四、基于風(fēng)險(xiǎn)管理下完善A勘測設(shè)計(jì)企業(yè)內(nèi)部控制對策

1、海外運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)對策

（1）風(fēng)險(xiǎn)管理策略：A勘測設(shè)計(jì)企業(yè)應(yīng)當(dāng)堅(jiān)定不移地繼續(xù)實(shí)施深化、優(yōu)化國際業(yè)務(wù)優(yōu)先發(fā)展戰(zhàn)略，實(shí)行有效措施控制、降低國際化業(yè)務(wù)運(yùn)作風(fēng)險(xiǎn)，通過金融、保險(xiǎn)運(yùn)轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)移海外運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)。

（2）內(nèi)控解決措施：一是加大國際業(yè)務(wù)管理指導(dǎo)手冊的宣貫推廣。二是編制企業(yè)國際業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防范指引。三是建立海外業(yè)務(wù)經(jīng)營環(huán)境分析評價(jià)體系。四是通過合同約定及保險(xiǎn)等方法降低風(fēng)險(xiǎn)。五是加強(qiáng)海外業(yè)務(wù)資金管理。首先，建立海外資金集中管理平臺；其次，建立企業(yè)海外業(yè)務(wù)統(tǒng)一融資平臺；第三，公司采取降低稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)并合理節(jié)稅，完善項(xiàng)目前期稅務(wù)籌劃。六是加強(qiáng)海外業(yè)務(wù)監(jiān)管工作。

2、市場競爭風(fēng)險(xiǎn)對策

（1）風(fēng)險(xiǎn)管理策略：研究把握國家產(chǎn)業(yè)政策，積極實(shí)施高端營銷戰(zhàn)略，主動對接地方政府、央企、大型民企等潛在客戶資源；積極實(shí)施多元化營銷戰(zhàn)略，應(yīng)對傳統(tǒng)市場萎縮，開拓非傳統(tǒng)領(lǐng)域市場；積極實(shí)施品牌營銷戰(zhàn)略，實(shí)現(xiàn)品牌經(jīng)營，防止品牌風(fēng)險(xiǎn)；重視資質(zhì)管理，避免資質(zhì)管理不當(dāng)風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生。

（2）內(nèi)控解決措施：一是進(jìn)一步完善企業(yè)市場營銷管理機(jī)制。建立EPC、高端營銷等項(xiàng)目的內(nèi)部協(xié)同合作機(jī)制，明確市場規(guī)則、標(biāo)準(zhǔn)和操作程序。二是發(fā)揮企業(yè)的資源優(yōu)勢。充分利用目前單位的技術(shù)資源，建立以規(guī)劃設(shè)計(jì)為龍頭，水電項(xiàng)目一體化的工作機(jī)制，發(fā)揮水電行業(yè)一體化優(yōu)勢。三是加強(qiáng)市場營銷統(tǒng)籌協(xié)調(diào)。進(jìn)一步加強(qiáng)公司的市場營銷統(tǒng)籌協(xié)調(diào)，規(guī)范內(nèi)部競爭行為，引導(dǎo)成員企業(yè)理性競爭、合理報(bào)價(jià)。四是推進(jìn)高端營銷工作。通過高端營銷與各地政府、知名企業(yè)簽訂戰(zhàn)略協(xié)議并大力推進(jìn)具體重點(diǎn)項(xiàng)目。五是完善內(nèi)部合作機(jī)制。構(gòu)建內(nèi)部模擬市場，完善內(nèi)部合作的利益分享機(jī)制。

3、投資風(fēng)險(xiǎn)對策

（1）風(fēng)險(xiǎn)管理策略：對投資項(xiàng)目實(shí)行全過程風(fēng)險(xiǎn)管理，其決策、建設(shè)、運(yùn)營中的投資風(fēng)險(xiǎn)須可控、受控和在控。

（2）內(nèi)控解決措施：一是加強(qiáng)投資項(xiàng)目宏觀管控。完善投資項(xiàng)目評審機(jī)制，堅(jiān)決放棄不符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、不符合投資主體的功能定位、經(jīng)濟(jì)指標(biāo)達(dá)不到企業(yè)最低要求、風(fēng)險(xiǎn)不可控的項(xiàng)目。二是加強(qiáng)投資項(xiàng)目的指導(dǎo)與監(jiān)督。三是加強(qiáng)投資項(xiàng)目前期風(fēng)險(xiǎn)管控。《投資項(xiàng)目建議書》須有詳盡的投資風(fēng)險(xiǎn)分析及應(yīng)對措施材料。對于收益性固定資產(chǎn)、特許經(jīng)營權(quán)投資項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)分析，應(yīng)有市場風(fēng)險(xiǎn)、政策風(fēng)險(xiǎn)、技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)、征地拆遷風(fēng)險(xiǎn)、環(huán)境和生態(tài)風(fēng)險(xiǎn)、接入系統(tǒng)及外送風(fēng)險(xiǎn)（電源項(xiàng)目）、法律風(fēng)險(xiǎn)、社會與政府風(fēng)險(xiǎn)等內(nèi)容。四是加強(qiáng)投資項(xiàng)目建設(shè)風(fēng)險(xiǎn)管控。五是加強(qiáng)投資項(xiàng)目運(yùn)營期風(fēng)險(xiǎn)管控。

4、資金管理風(fēng)險(xiǎn)對策

（1）風(fēng)險(xiǎn)管理策略：公司對資金管理風(fēng)險(xiǎn)采取風(fēng)險(xiǎn)降低策略，通過融資規(guī)劃，保持資本結(jié)構(gòu)穩(wěn)健，保證戰(zhàn)略實(shí)施所需資金的可靠供應(yīng)，保持負(fù)債與資產(chǎn)在利率、期限、幣種等方面結(jié)構(gòu)上的匹配，自然對沖風(fēng)險(xiǎn)。對公司影響重大的利率風(fēng)險(xiǎn)，通過加大直接融資比重，發(fā)行長期、固定利率債券控制風(fēng)險(xiǎn)。督促所屬單位加大應(yīng)收賬款回收力度，加強(qiáng)項(xiàng)目成本管理，提升利潤空間，通過集中管理、實(shí)時(shí)監(jiān)控，防范資金風(fēng)險(xiǎn)。

（2）內(nèi)控解決措施：一是防范外部市場環(huán)境變化所帶來資金鏈條風(fēng)險(xiǎn)。利用公司企業(yè)的整體優(yōu)勢，對外加強(qiáng)融資的議價(jià)能力。積極利用已建立的海外融資平臺，加大境外融資的份額，進(jìn)一步降低公司的融資成本；開展公司的結(jié)算平臺的建設(shè)。二是通過有效的預(yù)算管理實(shí)現(xiàn)融資規(guī)模的合理控制。轉(zhuǎn)變?nèi)谫Y管控模式，利用銀企高層對接辦法，由資金管理部門牽頭組織銀行來設(shè)計(jì)融資方案，創(chuàng)新融資模式。三是創(chuàng)新BT項(xiàng)目回購方式。對BT前期籌劃、項(xiàng)目實(shí)施到資金回收各個(gè)環(huán)節(jié)和關(guān)鍵要素的控制方式和控制手段進(jìn)行研究，創(chuàng)新BT項(xiàng)目回購方式的專項(xiàng)研究，提升投資效能、促進(jìn)BT投資與創(chuàng)新融資有機(jī)結(jié)合，防范BT項(xiàng)目回購風(fēng)險(xiǎn)作為管理提升創(chuàng)新型舉措。四是提前模擬財(cái)務(wù)公司的運(yùn)作模式。

5、工程項(xiàng)目管理風(fēng)險(xiǎn)對策

（1）風(fēng)險(xiǎn)管理策略：采取風(fēng)險(xiǎn)控制、風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移策略。對于可預(yù)判及控制的風(fēng)險(xiǎn)，如技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)、合同風(fēng)險(xiǎn)等，要充分策劃、認(rèn)真研究，最大限度地降低風(fēng)險(xiǎn)事故發(fā)生的概率和減小損失幅度。可采取其他積極方式，將項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)有意識地轉(zhuǎn)給項(xiàng)目合作方，例如分包合同、商業(yè)保險(xiǎn)、租賃合同等。

（2）內(nèi)控解決措施：一是加強(qiáng)項(xiàng)目經(jīng)理隊(duì)伍建設(shè)。督促提高項(xiàng)目前期的投標(biāo)與策劃工作質(zhì)量，選擇優(yōu)秀的項(xiàng)目經(jīng)理和經(jīng)營班子。二是完善項(xiàng)目經(jīng)營責(zé)任體系。建立權(quán)利和責(zé)任、成本和收益、業(yè)績和激勵(lì)相匹配的項(xiàng)目經(jīng)營管理機(jī)制；完善對項(xiàng)目經(jīng)理及項(xiàng)目經(jīng)營班子的考核和責(zé)任追究制度。三是合理配置項(xiàng)目資源。四是充分利用社會資源。充分了解項(xiàng)目周邊社會資源情況，合理利用社會資源。提高分包合同、勞務(wù)合同的編制與管理水平，合理轉(zhuǎn)移有關(guān)建設(shè)風(fēng)險(xiǎn)。

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（責(zé)任編輯：高 博）