醫改背景下企業醫院人文素質培養模式構建

姚萍

摘要：新醫改背景下企業醫院面臨更大的機遇與挑戰，醫療市場及人才競爭加劇，人才思想穩定工作尤為重要。要進一步解放思想，樹立開放人才觀，以醫院戰略、組織結構、崗位分析、薪酬設計、績效考評、素質管理為核心鏈構建“S-O-4P”人文素質培養模式。

關鍵詞：人文素質；培養模式；構建

當前醫療體制改革逐步進入了深水區，醫院發展面臨更大的機遇與挑戰，醫療市場與人才競爭加劇。徐礦總醫院作為企業醫院，人才隊伍存在一些不穩定因素，如人才攀比事業單位待遇，人才世界觀和價值觀出現偏差，人才流動不可預控等。為此須進一步解放思想，以開放的人才觀深化人事分配制度改革，以醫院戰略（Stratagem）、組織結構 （Organize）、崗位分析 （Positon）、薪酬設計（Payment）、績效考評（Performance）、素質管理（Personality）為核心鏈，構建適應新形勢的人文素質培養模式。

一、準確定位發展方向，統籌規劃人才戰略

以“科技是第一生產力，人才是第一資源”為指導思想，抓住企業醫院實行股份制改造發展契機，從打造名院、名科、名專家的“三名”戰略和學院化、學科化、學者化的“三化”戰略入手，加快實施“八大建設”體系。床位擴充到3000張，省、市重點專科達到30個，區域專病專技診療中心3個以上。規劃實施“1361”人才工程，培養和引進10名在省內、30名在市內有較大影響的優秀人才、60名優秀學科帶頭人、100名優秀青年后備人才，以人才優勢助推醫院實現跨越式發展，打造國內一流、淮海經濟區最大的三級甲等股份制醫院。

二、優化健全組織結構，實行全員參與管理

實施人才培養目標管理，建立院、科、個人三級上下聯動、齊抓共管的人才格局，充分發揮全員主觀能動性。堅持高起點、高素質、高水平、低齡化的“三高一低”培養和選拔原則，制訂并實施學科帶頭人培養、人才梯隊建設、重點學科創建、技術創新責任制等管理與考核制度，為人才搭建干事創業舞臺。運用SWOT管理工具對專業科室進行人才構成狀況、技術團隊優劣勢、職業發展前景等分析，制訂未來1-5年學科發展規劃。實行“導師負責制+人才培養責任制”，與科主任簽訂人才培養目標責任書，學科成員建立“一對一”導師帶教關系。制定個人職業生涯發展規劃，鼓勵青年骨干人才脫穎而出。

三、論證分析崗位需求，引進高端緊缺人才

按照“引進一個人才，發展一個專業，帶動一個學科”的核心理念，充分利用國家鼓勵縱向醫聯體建設、醫生多點執業等政策，緊扣學科建設發展規劃，與國內知名醫院聯姻，引進薄弱專業學科帶頭人，外聘學術地位突出專家擔任首席專家，“不求所有，但求所用；不求所在，但求所為”，充分發揮專家的核心和引領作用，帶動學術氛圍的形成和技術水平的提高。制訂“名校優才”招募計劃，拓寬醫學人才招聘渠道，加強與醫學知名院校、知名網站深度合作，鼓勵醫院職工介紹優秀人才來院工作。

四、參照人才市場價格，建立合理薪酬體系

學習借鑒華潤集團“業績不向辛苦妥協”經營理念，倡導“結果第一、辛苦第二”，以“重業績、重能力、重實干”為評價依據，以貢獻論待遇，用業績談資格。實行專家薪酬市場化改革，分配向臨床一線、專家及骨干人才傾斜，充分體現“多勞多得、優勞優得、效率優先”原則。完善績效考核方案，加大龍頭指標考核，對機關后勤科室實行量化考核。把經濟學家巴萊多的“二八管理定律”應用于人才激勵管理上，重點激勵20%的專家和骨干人才，影響和帶動80%的多數員工共同創造效益。重獎為醫院發展做出突出貢獻的科室和個人，為優秀人才發放特殊人才津貼，對短缺人才、緊缺人才實行協議工資。

堅持“任人唯賢、量才而用、公平競爭”的用人原則，圍繞用好用活人才、發揮人才效能，創新人才使用機制，讓各類人才各展其長、各得其所，做到以適用為目標培養人才，以使用為核心選拔人才，以合理為要求配置人才。實行干部競聘上崗制度，大膽啟用優秀中青年技術骨干，改善和優化學科梯隊結構。積極扶持人才技術創新，加大投入鼓勵人才開展高新技術，建立技術創新目標責任制，對科主任實行任期目標考核，每個科主任每年至少要帶頭開展1項新技術。

六、踐行終身學習理念，健全素質管理機制

加強專業及職業素質培養，健全素質管理機制，樹立“競爭就是學習力的競爭”觀念，及時把握醫學前沿動態，培養人才戰略性思維和開放性視野，以高素質人才打造醫院品牌影響力。采取“請進來、送出去”相結合方式，與國內有較大影響力醫教研機構建立友好合作關系，邀請知名專家來院講學、教學查房、指導開展高新技術。選派優秀專家遠赴醫學發達國家訪問研修；選送骨干人才到國內一流醫院進修培訓。開展新入職大學生崗前培訓和“一日就醫體驗”活動，以“崗前第一課”、換位思考等形式加強職業道德教育，引導人才熱愛本職工作，提高職業操守和崗位忠誠度。