成品油管道建設投資控制與財務管理探析

張愛武

（中國石化銷售有限公司華南分公司，廣東　廣州　510620）

成品油管道建設投資控制與財務管理探析

張愛武

（中國石化銷售有限公司華南分公司，廣東廣州510620）

建設成品油管道是企業(yè)提高競爭力、降低成品油運輸成本，保障油品市場供應的重要發(fā)展戰(zhàn)略。管道建設具有投資數(shù)額巨大、投資確定依據(jù)復雜、投資執(zhí)行差異大、建設周期長、不可預見因素多等特征，如果建設項目管理不善就會造成巨大損失和浪費。因此，在成品油管道建設過程中，必須加強投資控制，提高投資效益。本文分析投資控制中存在的問題，提出成品油管道建設各個階段的投資控制措施，以期為成品油管道建設提供借鑒。

成品油管道；管理機制；投資控制；財務管理

成品油管道投資控制是企業(yè)降低投資成本、發(fā)揮投資效益，加快企業(yè)管道建設，提高競爭力的重要舉措，也是提高經(jīng)濟效益的關鍵因素。在成品油管道建設的全過程中，在項目決策可行性研究、基礎設計、施工圖設計、招投標段、項目施工、工程結算和竣工決算等階段均不同程度地存在著由于投資管控不到位而造成投資浪費的情況。成品油管道建設應以實現(xiàn)管道全生命周期最大經(jīng)濟效益為目標，實施投資控制；應充分發(fā)揮財務對投資資金管理的引領作用，使管道建設有效投資、有序建設、有效管理，形成有效資產(chǎn)，實現(xiàn)管道建設投入產(chǎn)出的最大效益。

一、成品油管道建設投資控制存在的主要問題

1、未建立“建、管合一”的管理機制

成品油管道建設項目通常以委托法人形式成立項目經(jīng)理部，負責管道建設管理，未能立足企業(yè)長遠發(fā)展目標，對企業(yè)生產(chǎn)運行管理和安全風險考慮不全，建設項目未以全生命周期價值來考慮管道建設投資，形成“建、管分離”的狀況，導致在實際施工過程中發(fā)現(xiàn)設計漏項多、設計變更多，出現(xiàn)概算外項目不斷增加。此外由于基礎設計未結合運行管理需要，站場總圖位置設置不合理，工藝管網(wǎng)設計未充分考慮設備維護、維修需要，而增加管道投入運行后設備維護及維修成本，不利于全生命周期有效控制成本。

2、投資決策階段前期工作深度不夠，投資估算不足

（1）成品油管道前期咨詢關乎著整個項目投資規(guī)模。一般情況下，由于前期咨詢對地方規(guī)劃和經(jīng)濟發(fā)展方向實際調研，預測、研究深度不夠，項目決策管線路由、站庫選址較為粗放，在管道建設完工投用后，地方部門要求管道改線、站庫搬遷情況不斷增多，這部分已投用需要拆除的資產(chǎn)將形成無效投資，拆除重建必然再追加投入，造成投資浪費。

（2）投資估算不足，影響整個項目建設。對沿線風土人情、經(jīng)濟文化、地質地貌、市場調研深度不夠，對潛在的影響因素考慮不足，導致投資估算不足。項目決策期沒有投入足夠的力量，倉促推進，與企業(yè)經(jīng)營發(fā)展結合不夠，投資估算先天不足，與實際投資需求明顯偏離，從而引起資金缺口，影響項目建設完成，不能較好地發(fā)揮管道建設效益。

3、基礎設計編制深度不夠，概算不足

（1）技術設計深度不夠。一是設計單位對技術設計、設備選型論證不足，施工條件勘察不足，盲目加大安全系數(shù)，出現(xiàn)圈肥梁粗增加投資的情況。二是設計單位對工程費用市場信息掌握不足，基礎設計概算與實際情況偏離較遠，無法滿足項目建設需求，從而影響管道建設順利開展。三是設計單位力量投入不夠，進入施工圖設計階段，導致出圖滯后，影響招投標、合同、物資采購、施工等一系列工作的開展，在一定程度上造成停工待料、施工資源閑置等情況，影響投資的有效控制。

（2）基礎設計審查不細。建設單位在配合設計單位編制基礎設計階段，存在著提供設備技術要求不明確、安全管理要求不清晰、與設計單位對接不細，造成設計單位在基礎設計編制過程中深度不夠。另外建設單位也存在基礎設計審查不認真、不詳細，對存在的設計漏項沒有及時發(fā)現(xiàn)，管道建設施工開始后，致使設計變更頻發(fā)，增加概算外投資。

4、項目實施階段管理不到位，不能有效控制投資

首先，在施工過程中，由于施工力量投入不夠、停工待料等原因，一方面造成施工資源浪費，另一方面施工質量不符合要求，邊干邊整改增加工程建設投入。其次，監(jiān)理單位履行職責不到位，對虛報、多報工程量把關不嚴，對現(xiàn)場簽證和設計變更控制不嚴，不能充分發(fā)揮“五大控制”管理作用，從而不能有效控制投資。

5、設備國產(chǎn)化有限，成本控制創(chuàng)新不夠

成品油管道自控、儀表、閥門、機械等大部分使用進口設備，主輸泵、電動（液）執(zhí)行機構，水擊泄壓閥價格比國內同類產(chǎn)品價格高30%—50%左右，且進口設備訂貨周期長，影響建設周期，投資控費措施不足。

6、招投標管理不到位，項目投資控制仍有空間

招投標實際執(zhí)行過程中，存在執(zhí)行不到位現(xiàn)象。不僅存在應招未招現(xiàn)象，還存在即使組織招投標的單項工程，由于未充分引入競爭機制，不能從技術、服務等方面擇優(yōu)選擇承包商，實現(xiàn)降低承包、采購、技術服務價格的投資控制目標。

7、財務參與深度不夠，投資過程控制執(zhí)行力度有限

財務部門在項目前期、項目實施階段參與深度不夠。由于項目建設單位管理層對工程建設的財務管理工作重視不夠，財務部門事前、事中參與缺位或不足，導致在事后核算建設成本時業(yè)務不規(guī)范、投資浪費時已錯失糾正和有效控制投資的機會。未建立有效地投資控制目標和考核激勵機制，未按照投資目標、統(tǒng)籌計劃編制資金使用計劃，并根據(jù)實際支出對比投資目標，調整偏差，缺乏管控措施，資金年度、月度資金計劃不準確，資金籌集和使用存在盲目性，資金未能充分發(fā)揮作用，在投資控制中未能更好的節(jié)約投資，提高投資效益。

二、加強管道項目管理，有效控制投資

管道項目投資控制是一項系統(tǒng)工程，它貫穿于投資決策、設計、招投標、施工、結算以及竣工決算等各個環(huán)節(jié)。作為建設方要結合企業(yè)發(fā)展、生產(chǎn)運行管理實際需要，組織好管道項目工程建設。首先加強管理，采取措施有效控制投資，力求把建設工程投資控制在批準的概算以內；其次在建設過程中，要合理調配各方資源，實現(xiàn)項目建設各階段投資控制目標。

1、建立“建管合一”項目管理體制，控制總體投資

“建管合一”管理體制是指管道項目建設方與管道運行管理方高度統(tǒng)一的體制。按照“誰建設、誰管理”原則，在基礎設計階段，設計單位要充分調查項目實際情況，建設方充分考慮安全生產(chǎn)需要提交設計委托，設計單位統(tǒng)籌優(yōu)化，減少設計漏項；建設方組織設計單位、生產(chǎn)單位審核設計文件，對管道路由、站庫總圖豎向設計、設備位置、技術參數(shù)等方方面面提出明晰、完備的要求，既要考慮建設期投資控制，也要考慮運行維護成本。項目完工后，建設方就是投產(chǎn)運行管理方，這樣從建設到運行過程中的組織協(xié)調將更加順暢，工程質量更加保障，管道安全運行管理成本也會進一步降低，建立“建管合一”的管理模式，實現(xiàn)管道建設與管道運行全生命周期的投資控制。

2、加大科研投入，創(chuàng)新投資控制措施

隨著管道設備運行管理技術日益成熟，設備生產(chǎn)廠家技術和生產(chǎn)能力不斷提高，采取產(chǎn)研結合，加大科技研發(fā)力度，逐步實現(xiàn)設備及配件國產(chǎn)化，采取措施降低采購成本、縮短供貨周期，實現(xiàn)投資控制目標。如近些年依靠科研開發(fā)，管道企業(yè)與國內具備研發(fā)能力的高等院校和具備生產(chǎn)能力的廠家合作，將以前依靠進口的閥門、電動執(zhí)行機構、主輸泵等等設備及備品備件實現(xiàn)了國產(chǎn)化，成本為進口價格的三分之一，取得較好的投資控制效果。

3、加大項目決策階段前期工作力度，從源頭控制投資

管道工程投資決策階段是工程投資控制的重要階段，項目決策階段約占項目建設周期的1/4時間，時間雖短，但是影響項目投資75%—95%，可謂影響巨大。投資決策階段的前期工作做得越扎實、越合理、越科學，建設投資就能越有效地得到控制。因此，投資方、建設方、設計方應投入足夠的人力物力，深度開展前期調研，為科學決策提供詳實的依據(jù)。項目決策要充分考慮地方規(guī)劃、經(jīng)濟發(fā)展、地理環(huán)境等影響，科學預測投資估算，為項目順利實施打好基礎。

（1）做好管道及站庫選址前期調研。深入開展地方經(jīng)濟發(fā)展、城市規(guī)劃、地理環(huán)境、風土人情等方面的調研。管道路由選擇應盡可能平直，站庫選址要盡可能設在城市近郊區(qū)域分配油庫附近等交通、動力、水電和生活方便的地方，以節(jié)省建設投資和運行成本。合理避開影響管道建設、存在安全隱患因素的地區(qū)，減少因地方社會經(jīng)濟發(fā)展需要而犧牲企業(yè)利益或因安全隱患治理而導致的管道、站庫搬遷。

（2）深入調查、了解市場物價信息。對主要材料設備、工程造價走勢做深入調查，對管道建設技術開展深入、充分的論證，科學決策管道建設的總體方案，合理確定投資規(guī)模。

（3）發(fā)揮總會計師在投資決策中的作用。企業(yè)財務做好資金籌集、資金預測及相關費用信息等調研工作，參與可行性研究階段工作，從經(jīng)濟合理性進行研究、做好測算和分析，為項目決策做好充分的準備。建設方組織專家對可行性研究進行評審，總會計師參與投資決策，在成品油管道建設項目中，既要防止因壓縮投資而導致投資估算不足，也要防止估算過大造成投資浪費。

4、加大基礎設計投入，提高概算編制質量

設計階段是管道工程建設的重要環(huán)節(jié)，對項目投資的影響僅次于項目決策階段。研究表明，工程設計費僅占工程建設費用的2%-3%，但是對工程投資的影響超過70%。基礎設計階段，建設方、設計方、生產(chǎn)運行方要密切結合，確定有效的基礎設計方案。

（1）合理確定設計方案。基礎設計階段要與企業(yè)安全生產(chǎn)運營深度結合，充分考慮企業(yè)發(fā)展需要，避免設計深度不夠而導致再次追加建設項目，造成投資不經(jīng)濟。

（2）合理選擇管道路由。應實地勘察、優(yōu)化路由，結合所經(jīng)地區(qū)的地形、地貌、交通、人文、經(jīng)濟、油源分布、成品油市場等情況，在保證管道安全的情況下，線路力求平直，站庫總圖力求合理，充分考慮投產(chǎn)運行的維護成本，提高投資效益。

（3）基礎設計階段投入足夠的力量。設計單位要投入足夠的力量，對設備選型、工藝優(yōu)化、價格信息、技術方案等進行深入調研，充分考慮不可預見因素，合理確定技術設計概算，及時完成施工圖設計出圖，是管道項目順利開展建設必要的先決條件，是有效實施投資控制的基礎。

（4）建設單位加大基礎設計審查力度。建設單位要組織儲運、調運、設備管理、安全、采購、施工技術、財務等方面專家全面參與基礎設計審查，最大限度地減少設計漏項和設計變更發(fā)生。首先設備要滿足生產(chǎn)管理實際需要；其次安全設施投入要滿足安全運行需要，加大投入；最后要滿足企業(yè)運行管理人員的辦公生活設備設施需要，留有發(fā)展空間。基礎設計審查的工作質量不僅是建設項目順利開展的保障，也是籌措建設資金、有序投放的重要基礎。只有提高基礎設計概算質量，才能確保有效投資。

（5）引入競爭機制優(yōu)選設計單位。管道項目建設應打破壟斷，引入競爭機制，邀請成品油管道建設資質較高、服務配合優(yōu)良的設計單位參與投標，提高設計方案的經(jīng)濟合理性。

5、深入開展招投標工作，控制建設投資

招投標是提高管道建設質量、加強控制投資的重要舉措。建設單位應做好深入細致的工作，認真組織好招投標工作。

（1）合理確定標底。建設方招標部門應深入分析概算，細分單項、單位工程造價，結合工程實際，合理地確定標底，做到心中有數(shù)，杜絕投標單位以低于成本價惡意競標。編制標書時，建設單位對招標范圍、工程內容提出詳細要求，確定科學、合理、有效地評標方法，引入競爭機制控制投資。

（2）優(yōu)選承包商。一是嚴格審查承包商資質；二是技術標必須經(jīng)過技術專家審核滿足建設方要求；三是從設備優(yōu)良、質量過硬、服務最佳、業(yè)績較好、報價最經(jīng)濟等方面選擇承包商。

（3）評標合法合規(guī)。招投標階段，建設單位應該嚴格執(zhí)行招投標制度，嚴格審查施工單位資質，聘請具有專業(yè)資質和管理經(jīng)驗的專家嚴格審核，依法優(yōu)選承包商及供貨商。

6、加強施工過程管理，控制建設投資概算

成品油管道工程總概算90%以上的投資都在工程施工階段形成，是項目投資管理與控制的重要階段。

（1）投資控制總目標確定與分解。建設單位根據(jù)概算確定投資控制總目標，分解概算分項控制任務，建立投資控制責任主體制度。預算造價管理部門要做好施工圖預算，確定施工合同承包價；技術部門負責施工方案審定、有效管控工程施工作業(yè)；物資管理部門負責設備材料價格控制；財務部門負責建設期借款利息、固定資產(chǎn)其他費控制等等，對投資控制責任主體建立責任考核機制。

（2）專家論證、科學決策。對施工難點，特別是穿越河流、山川，地形、地貌復雜的地方，需要充分勘察、優(yōu)化施工方案，組織專家論證，進行科學決策。

（3）工程造價管理。制定《成品油管道預（結）算管理制度》，圍繞概算開展造價管理工作，堅持先算后干。在簽訂合同前完成對施工圖預算編制及審查、完成招投標中標價確定工作及合同談判工作，合同協(xié)商談判過程中要對工程量確認、取費計價標準以及工程結算予以明確；在施工過程中，要加強對施工方管理，有序推進工程施工進度，對存在的問題及時分析，采取有效措施，逐項做好投資控制；在項目竣工后，引入第三方審計，認真審查圖紙與核實現(xiàn)場工程量，嚴格工程造價審計，擠干冒計超算水分，對虛報工程量的承包商執(zhí)行合同處罰條款，加大工程造價審核力度。

（4）嚴格工程變更及簽證的管理。建設單位要制定《工程變更和工程簽證的管理規(guī)定》，在工程項目實施過程中，應嚴格控制，盡量減少設計變更，對確因設計漏項造成的設計變更，應嚴格按照規(guī)定程序，經(jīng)總監(jiān)理、設計、項目經(jīng)理部等審批后方可變更，同時應對設計單位追責；因施工條件變化造成的重大設計變更簽證，應及時計算因工程量變化而增減的費用，加強監(jiān)理對投資控制的作用。

（5）施工過程中工程物資管理。工程物資主要包括材料費和設備購置費，占整個項目概算的60%-70%左右。在嚴格執(zhí)行招投標的基礎上，還需做好以下幾方面的工作：一是關注市場上主要設備材料的價格和預期，降低訂貨成本；二是加強與設計方的溝通，盡早取得訂貨資料，組織技術交流，做好長期設備訂貨準備工作；三是開展合同談判，降低采購成本，約定到貨時間、安裝、設備使用培訓等事項；四是加強供應商管理，對供貨商未按照合同約定時間供貨的行為，執(zhí)行合同索賠；五是加強剩余材料管理，對能使用的材料，協(xié)商廠家回收利用，節(jié)約投資，不能使用的剩余邊角余料盡快處置，回籠資金；六是定期核對庫存，做到物盡其用，進一步控制投資。

7、開展竣工決算審計，全面審核項目投資

（1）竣工決算是管道工程投資總成本的全面反映。通過竣工決算審計，全面審核管道建設成本，對偏離實際成本的結算予以糾正，檢查第三方工程造價審計工作質量，檢查概算完成情況的合規(guī)、合法性。建設單位可以通過竣工決算與概算對比分析，考核投資控制的工作成效，總結經(jīng)驗教訓，提高投資控制管理水平。

（2）竣工決算階段是實現(xiàn)資產(chǎn)交付的重要環(huán)節(jié)。建設單位要責任部門積極配合完成竣工決算審計工作，按照財政部《基本建設財務管理規(guī)定》的要求，對投入運營的資產(chǎn)，及時編制資產(chǎn)交付表，組織核實資產(chǎn)，盡早完成管道項目資產(chǎn)交付，實現(xiàn)投資效益。

三、加強管道項目財務管理，發(fā)揮投資控制作用

財務管理貫穿于成品油管道建設全過程，在項目實施過程中加強投資控制，制定的《投資目標控制管理辦法》。根據(jù)項目概算，下達責任部門投資分解控制指標，做到“橫向到邊、縱向到底”，在成品油管道建設管理過程中，發(fā)揮財務對投資控制對核心作用，使項目投資有效控制在項目概算之內。

1、建立建設項目財務管理模式

根據(jù)成品油管道建設點多、建設周期長的特點，應建立財務一級核算，有效控制和使用資金；建立責任部門投資控制與考核機制，實現(xiàn)投資控制目標。

2、財務參與事前、事中管理

財務從事后核算轉變?yōu)閰⑴c項目事前、事中管理，統(tǒng)籌控制投資，規(guī)范管道建設經(jīng)濟業(yè)務，有效控制投資。

（1）發(fā)揮財務在決策階段的作用。財務參與建設項目經(jīng)濟評價，項目投資應以全生命周期理論為指導，C=C1+C2，即全壽命期費用=項目實施的費用+維護費用。考慮管道、設備、設施使用壽命、質量、維護、能源消耗等成本，在決策階段，財務部門結合企業(yè)發(fā)展及生產(chǎn)實際，科學合理地預測項目資金投入規(guī)模，為決策提供依據(jù)。

（2）發(fā)揮財務在項目實施階段的作用。一是參與投資目標控制，以基礎設計概算為控制目標，對投資目標進行分解，下達投資控制目標，建立考核機制，層層落實投資控制責任，建立投資目標控制管理體系。二是參與招投標控制，財務部門參與投標文件審核，確定合理的評標方案，明確投標項目資金來源，資金規(guī)模控制在概算指標內，按照“擇優(yōu)、對應、可控、共贏”原則，優(yōu)選供應商和承包商，有效進行投資控制。三是參與合同談判、全面考慮施工管理需要，從結算付款、風險控制方面合理設定付款約束條款。四是嚴格執(zhí)行合同付款；五是參與工程造價結算審核，對超工程量冒算超算嚴格資金支付，監(jiān)督結算程序合規(guī)，提高投資控制水平。

3、強化監(jiān)管手段，有效實施投資控制

（1）強化制度執(zhí)行。建立《工程財務管理管理制度》、《費用管理辦法》、《資金管理辦法》等，規(guī)范建設項目的各項經(jīng)濟活動，嚴格執(zhí)行財經(jīng)紀律和資金收支，杜絕“小金庫”，促進建設項目健康、有序開展。

（2）加強監(jiān)督。一是監(jiān)督合同履行流程的規(guī)范性、內控權限是否執(zhí)行到位；二是監(jiān)督現(xiàn)場管理，工程量核定單必須經(jīng)過監(jiān)理機構確認計量，竣工驗收經(jīng)過施工單位、建設方現(xiàn)場代表及現(xiàn)場項目經(jīng)理、現(xiàn)場監(jiān)理及總監(jiān)等在驗收合格的基礎上簽字蓋章，確保合同嚴格履約。

4、利用ERP系統(tǒng)進行投資線上控制

深化ERP系統(tǒng)中設備（PM）模塊開發(fā)應用，利用投資計劃維護，將管道項目基礎設計概算維護到每層WBS元素，實現(xiàn)投資控制前移。職能責任部門在對應的概算項目指標內完成訂單維護，控制每層WBS投資超概，財務部門通過發(fā)票校驗審核完成核算，準確歸集費用，實時查詢投資完成，提高投資分析能力，對偏離概算投資情況提出控制措施，為管理層提供決策，利用ERP系統(tǒng)PM模塊進行線上投資控制。

5、強化建設資金管理，保障工程有序推進

成品油管道建設周期長、規(guī)模大、造價高，通過編制資金使用計劃，可以對整個項目建設期的資金使用和工程進度控制進行預測。據(jù)此籌措資金，合理安排資金使用，減少資金占用和建設資金貸款利息支出。財務部門要組織好建設資金使用計劃的編制工作，各投資控制責任部門根據(jù)投資分解控制目標、投資計劃、合同約定、進度目標等編制資金使用計劃，項目資金使用計劃須進行科學評估，據(jù)此確定合理的資金籌集計劃。在項目建設過程管理中，必須提高資金使用計劃準確率，嚴格執(zhí)行資金使用計劃，財務部門加強監(jiān)督與考核，有序投入建設資金，提高資金的使用效率，保障管道建設有序推進、按期投產(chǎn)，發(fā)揮投資效益。

四、結論

成品油管道是企業(yè)增輸降費的重要舉措，加快成品油管道建設有著重大的戰(zhàn)略意義。在管道建設過程中，建設方、設計方、生產(chǎn)運營方充分結合，科學決策，建立“建管合一”的管理模式，加強項目建設過程管理，采用投資目標分解控制、招投標、工程造價審計等措施，提高投資控制能力。同時在管道建設過程中，提高財務事前、事中參與度，運用ERP系統(tǒng)線上投資控制，提高資金使用效率，有效投資控制，有序推進項目建設，提高管道建設的經(jīng)濟效益，實現(xiàn)管輸效益。

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［5］陳健玲：建設工程投資控制（全國高職高專建筑類專業(yè)規(guī)劃教材）［M］.黃河水利出版社，2011.

（責任編輯：郭亞娟）