平衡計分卡在績效管理中的運用

摘要：績效管理指各級管理層和員工為了實現組織（單位）目標，共同參與的績效計劃制定、績效反饋溝通、績效考核評價、績效結果應用、績效目標提升的持續循環過程。文章闡述了績效管理的基本理論和概念、平衡計分卡的相關知識，并對目前該方式在實際運用中的運用進行了闡述。

關鍵詞：績效管理；平衡計分卡；企業管理；績效界定；績效衡量；績效結果反饋 文獻標識碼：A

中圖分類號：F830 文章編號：1009-2374（2016）33-0156-02 DOI：10.13535/j.cnki.11-4406/n.2016.33.076

1 績效管理的基本定義

績效是根據英文“Performance”翻譯而來，本意包含表演、扮演、演奏，性能、能力，執行、履行、表現，成績、成果。傳統的“績效”主要包含工作業績、成績、效果的意思。通常績效可以從組織、團體、個體三個層面來定義。組織績效指的是某一時期內組織任務在數量、質量及效率三個方面的體現和完成情況，通俗的說，就是一個組織在工作數量、質量及效率三個方面的主要工作完成情況；團體績效指的是組織內部以團隊或部門為單位的績效，是群體在數量、質量、效率三個方面的完成情況；個人績效指的是組織中個人在任務上的數量、質量及效率的完成情況。由于績效層面上的區別，績效所包含的內容、影響因素及其測量方法也不盡相同。

績效管理通常指各級管理層和員工為了實現組織（單位）目標，共同參與的績效計劃制定、績效反饋溝通、績效考核評價、績效結果應用、績效目標提升的持續循環過程，其根本目的就是為了持續提升組織、部門和個人的績效能力水平。績效管理是一個國家、地區、組織、項目或者個人的整體工作表現，代表工作的全

過程。

績效管理通常包括績效的界定、績效的衡量以及績效信息的反饋三個方面。對于一個組織而言，首先，要確定績效計劃，即根據實際工作分析績效管理系統就要具體說明績效有哪些方面，這是績效管理工作最為重要的基礎；其次，選擇適合的評估方式對績效各個績效方面進行衡量；最后，通過績效反饋階段向員工、組織提供績效信息反饋，以便根據信息以及組織戰略目標改進績效。整個管理系統為閉環式管理，績效考核方法是各類型組織績效的方法和手段，不同的考核方法帶來不同的效果。根據所使用的對象、目的不同，其產生的作用也各不相同。一套好的績效考核方法可以更有效地提供更多的信息，不但可以對員工的調資、升職、調動、培訓等提供更好的信息來源，還可以促進組織戰略目標的實現。在績效管理的發展過程中，績效考核模式有了許許多多的方法和工具，事業單位績效管理也隨之變革。從前傳統的考核方法有問題導向考核模式、實用導向模式及目標導向模式等，雖然能夠達到一定的考核目的，但是也存在著過于工具主義，有可能矯枉過正，甚至被評估機構所綁架的問題。

近年來，隨著國內外對于績效管理研究的不斷深入，也有不少績效模式可以為事業單位所用，并在某些領域內取得了一些成效。本文采用平衡計分卡方法選取樣本績效評估指標，通過主成分分析方法計算相關指標權重，進而完善該組織的績效管理系統。

2 平衡計分卡原理

平衡計分卡（The Balanced Score Card，BSC）是美國哈佛大學商學院羅伯特·卡普蘭（Robert S.Kaplan）教授和諾朗頓研究院執行長戴維·諾頓（David P.Norton）在1992年共同提出的一種組織績效評價方法，它如實地反映了組織內部長期目標與短期目標之間的平衡、財務與非財務衡量方法之間的平衡、管理績效與經營績效的平衡以及結果和過程的平衡等多個方面，準確反映出組織的綜合運營狀況，使績效評價趨于平衡和全面，有利于組織的長期發展。由于這種方法立足于組織長遠戰略發展，可以對組織進行全方位的考核評估，因而受到學術界的重視，也有不少非營利組織將這種方法作為績效考核引入到組織績效管理系統中，并取得一定成效。

平衡計分卡可以通過財務、客戶、內部業務流程、學習與成長四個維度全面衡量績效，將組織的戰略落實為可操作的衡量指標和目標值的一種新型的績效管理系統。

2.1 財務維度（Financial Perspective）

相比較其他考核方式，平衡積分卡弱化了財務方面的作用，僅作為四個維度中的其中一個。盡管如此，這個維度在績效考核中仍然占據重要地位。企業作為營利組織以獲得利潤最大化為根本目標，是其經營管理活動成果最直接的反映。其中包括效益狀況、資產運營、利潤邊際、債務償還狀況、投資回報率等眾多指標，以時間為坐標觀察發展趨勢即可判斷其財務狀況。對于非營利組織而言，雖然以提供最佳服務為目標，但是財務維度的考核也不可或缺，通過對組織的預算、決算、運營成本等眾多財務指標的考核，可以監控該組織機構運營情況，進而保證其健康可持續發展。

2.2 客戶維度（Customer Perspective）

以客戶滿意度為指針，盡量站在客戶的角度分析客戶需求、維護客戶利益，是大多數企業最基本、最重要的經營理念之一。平衡計分卡關于客戶維度的設計正是考慮了這一因素，把管理者為客戶做出的服務承諾轉化為具體的績效考評指標，如客戶滿意度、忠誠度、保持度、新客戶獲取度等，這些都是真正體現與客戶有關的因素。這一維度的績效關乎到企業的長遠發展，影響著業務流程以及產品的設計、市場定位等多個方面，從多方面滿足客戶的需求，從根本上吸引、保持穩定客戶及客戶群，提高企業的市場競爭力。對于非營利組織而言，只有更好地為用戶提供服務，才能保證組織機構的存在必要性及其發展的生命力。

2.3 內部業務流程維度（Internal Process Perspective）

只有良好的內部業務流程才能實現企業的財務績效目標，滿足客戶的各項需求，完成企業的戰略規劃步驟。一般而言，企業的內部業務流程包括經營、創新和售后服務三大方面，衡量指標包括產品經營時間、成本、質量、新產品研發時間、損益平衡時間、成果轉化能力、產品退貨率、維修周期、客戶付款時間等。這一維護對于非營利組織而言顯得尤為重要，由于組織產品服務很難被量化，對于過程的考核就顯得更為重要。平衡計分卡將結果考核與過程考核相結合的特點也使得其在非營利組織績效管理中得到廣泛的應用。

2.4 學習與成長維度（Learning and Growth Perspective）

成員的學習與成長維度是企業長期穩定發展的核心競爭優勢，也是財務維度、顧客維度、內部流程維度三個考核維度的“推進器”和“培育器”。這個維度通常通過人力資本、信息系統和組織資本這三個方面體現。反映人力資本方面的指標主要有員工滿意度、員工穩定性、員工創新性等；反映信息系統的指標有信息系統、數據庫、網絡設施能力等；反映組織資本的指標有組織文化、領導力等。

3 平衡計分卡運用現狀

平衡計分卡理論自面市以來，由于其考核角度全面注重各維度平衡，致力于組織戰略目標的實現，有效提高管理效率等理念革新上的優點，而被廣泛應用于各類組織績效管理體系中。據研究機構統計，平衡計分卡在財富1000強（Fortune 1000）中的應用率已經超過半數，而且應用該理論的企業數量還在不斷增加。其中許許多多的企業我們都耳熟能詳，如可口可樂、西門子、加拿大AT&T、香港捷運公司、韓國電信等都運用平衡計分卡理論改善經營。以中外運敦豪國際航空快遞有限公司（DHL）為例，DHL在2002年開始實行平衡計分卡考核方式，明確了公司成為全球市場領導者、提供最優質的服務給客人的長期戰略目標。為此，DHL將公司的戰略目標細化為財務、效率指數和服務質量三個方面的具體內容，按照4∶3∶3的比例設計績效考核指標，并及時跟蹤修正，確保了指標的科學性和透明性，有效提升了管理的便捷水平。通過實施平衡計分卡，DHL業績有了大幅增長，目前，公司業務年均增長率達到了40%，營業額更是增長了60余倍，DHL已經成為中國最大的合資快遞服務網絡，在中國的市場占有率達到37%。再以加拿大AT&T公司為例，1995年，公司面臨破產，經營虧損高達3億多加幣，管理層迅速決策引入平衡計分卡理論進入績效管理系統，短短三年時間就完全扭虧為盈，客戶群大量穩定增長，員工薪資水平普遍高于同行業平均水平，成員滿意度調查也比當時北美地區前15%的企業高出一半。

平衡計分卡理論雖然在企業組織管理理論基礎上提出，但它并不是營利組織的專利。平衡計分卡創始人羅伯特·卡普蘭教授和戴維·諾頓曾在其理論著作中明確提出，平衡計分卡不僅僅適用于營利性組織機構，同時也十分適合于政府機構、第三部門等非營利性事業機構中廣泛推廣。事實上，平衡計分卡已經在政府機關、非營利機構以及軍事機構中獲得高度認可。1996年，美國夏洛特市率先在公共部門和非營利組織引入平衡計分卡理論，通過開發設計不同組織層級的平衡計分卡指標，實現績效管理與財務預算掛鉤，使公眾服務實實在在地提高水平，獲得市民的廣泛贊譽。瑞典的赫爾辛堡市政府在1999年開始應用平衡計分卡進行績效管理，致力于變革政府管理觀念，將政府服務向市場化靠攏，使其不但成為瑞典最具吸引力的地區，更為地區每個居民提供終生滿意的服務。在軍事領域，澳大利亞的庫科博恩和邁利維爾市于2000年初在其軍事基地實踐平衡計分卡績效系統獲得了褒獎，不但實現其績效管理的適用價值，并在對組織管理信息系統（MIS）的運行上有所體現。平衡計分卡在我國公共部門也有不少成功應用的案例，比較著名的是青島市直機關工委和黑龍江省林海市政府在公共服務工程中對該方法的運用，實現各項政策措施地高效落實，具有績效管理、監督和考評的工具價值。平衡計分卡不僅是一種考核工具，也是組織戰略的管理系統重要基礎，并構成組織管理體制革新的重要基石。

參考文獻

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作者簡介：王星（1982-），女，機械工業信息研究院工程師，碩士。

（責任編輯：秦遜玉）